Полная инструкция по оценке компетенций сотрудника

Полная инструкция по оценке компетенций сотрудника

• Главная
• Оценка компетенций методом 360 градусов

Оценка компетенций методом 360 градусов

В данной статье мы расскажем, что такое метод оценки персонала 360 градусов, как проходит процедура этой оценки, какую информацию по ее итогам получают эйчары и как в дальнейшем эти данные могут повлиять на оцениваемых сотрудников.

Вопреки своему названию, оценка 360 градусов – это вовсе не метод оценки персонала. По большому счету, это метод развития сотрудников. С помощью данного метода нельзя оценивать профпригодность или соответствие занимаемой должности, проводить аттестацию или принимать решения о кадровых перестановках или изменении оплаты труда. Для этого есть другие, более точные HR-инструменты. Но оценка 360 градусов хороша для обратной связи с сотрудниками. Правда, важно, чтобы каждый оцениваемый сотрудник эту связь воспринял, смог выявить свои сильные и слабые стороны, а также наметить путь повышения эффективности своей работы.

В чем суть оценки методом 360 градусов

Суть методики 360 градусов заключается в том, что посредством анкетного опроса рабочего окружения оцениваемого сотрудника (начальника, коллег, подчиненных) составляется рейтинг его соответствия списку необходимых на его рабочей должности компетенций. Также сотруднику дается возможность самому оценить себя по той же анкете. Просчитывается среднее арифметическое значение по каждой компетенции и выстраивается график компетенций (подробнее о результатах оценки см. ниже). Иными словами, метод оценки 360 градусов — это коллективное мнение окружения сотрудника, причем с разных позиций относительно самого оцениваемого (выше или ниже в иерархии организации). Считается, что это мнение близко к реальности. Коллеги, подчиненные, руководитель регулярно видят оцениваемого в работе, поэтому могут проанализировать поведение на основе реальных деловых ситуаций.

На последнем этапе результаты оценки представляются самому оцениваемому сотруднику с рекомендациями по развитию. Обратная связь, мотивирующая на развитие, – это обязательная составляющая метода оценки 360 градусов.

Если к опросу присоединяются иные заинтересованные лица, с кем сотрудник постоянно контактирует по долгу службы (потребители, клиенты, поставщики, партнеры), то метод 360 трансформируется в методику 540 градусов. Если в оценке принимает участие окружение сотрудника только по рабочей вертикали или горизонтали, метод получает название 180 градусов. Но при некотором изменении названий, суть метода при этом сохраняется.

Как и большинство методов оценки персонала, метод оценки 360 градусов был заимствован бизнесом из военной среды. На Западе методику 360 градусов начали активно применять в 1990-е. А в начале 2000-х гг и российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег. Сейчас метод оценки 360 градусов входит в ТОП-5 самых популярных инструментов оценки в России. Другие названия метода, употребляемые на практике — многореспондентная обратная связь, круговая обратная связь, оценка коллегами.

Чем полезен метод оценки 360 градусов

Безусловно, данный метод позволяет выявить слабые места и «точки роста» для отдельных сотрудников и команды в целом. Также он позволяет оценить так называемые soft skills, то есть навыки взаимодействия с окружающими — коммуникабельность, умение слушать и слышать, инициативность и др. Эффективен метод оценки 360 градусов оказывается и в ситуации, когда в компании нужно спланировать обучение. Когда есть понимание, что сотрудникам не хватает знаний, но нет ясности, кому и каких конкретно.

Приведем примеры работы метода оценки 360 градусов из HR-практики.

Как проходит оценка методом 360 градусов

Первое, что делают эйчары для проведения оценки методом 360 градусов — это составляют список компетенций, то есть качеств, которыми важно обладать оцениваемому сотруднику (важно с точки зрения поставленных целей и функционала сотрудника, в том числе планируемого в будущем). Пример компетенций: инициативность, интерес к работе, желание развиваться, командная работа и т. д.

Далее разрабатывается анкетный опросник, где каждая компетенция оценивается с помощью нескольких вопросов.

Вопросы в методе оценки 360 градусов представляют собой утверждения об оцениваемом человеке. Отвечающий помечает, насколько согласен с утверждением. При этом ему предлагаются готовые градации степени согласия.

Удобный пример градации:

 Полностью не согласен

 Скорее не согласен

 Не имею информации

Последний пункт используется, потому что оценивающий может не сталкиваться с проявлением отдельной компетенции у объекта оценки. Пункт «не имею информации» — единственный корректный ответ в таком случае.

Иллюстрация ниже демонстрирует, как выглядит такой опросник:

Для обеспечения объективности в оценке критично важных компетенций в анкете используются вопросы-дубли. Второй вопрос по сути дублирует первый, но сформулирован иначе. Например, «Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше» и «В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».

Также, чтобы исключить ответы «на автомате» и заставить отвечающих вчитываться в вопрос и думать, используется действенный прием – «вопросы-перевертыши». Например, в некоторых случаях коллеге дается наивысшая оценка при выборе варианта «полностью не согласен», в других вопросах наивысшей оценкой будет вариант «совершенно согласен»». Похожий приём – в вопросах меняется порядок градаций.

Например, в первом утверждении градации будут:

 Полностью не согласен

 Скорее не согласен

 Скорее не согласен

 Полностью не согласен

Главный принцип метода оценки 360 градусов — полная анонимность ответов. Даже сотрудник, отвечающий за опрос, не должен знать, кто именно дал конкретные ответы, дабы не провоцировать служебные конфликты, а также избежать неискренности ответов, «чтобы потом не мстили», «чтобы не портить отношения».

Чтобы обеспечить анонимность ответов, чаще всего используются следующие способы сбора анкет:

1) Система коробок («почтовых ящиков»), в которую можно положить заполненный бумажный опросник.

2) Разовые email-ящики на mail.ru, Яндекс.Почте или gmail.com.

Этот способ в своё время придумала известный HR-эксперт Светлана Иванова (популярный лектор, HR-практик, автор бестселлеров для HR).

Сотрудники должны зарегистрировать почтовый ящик с именем, по которому их нельзя вычислить. С адреса этого ящика они высылают заполненные электронные опросники на email-адрес HR-специалиста, проводящего оценку 360. Похожий способ — заполнение опроса через гугл-форму (конечно, без сбора почтовых адресов заполняющих).

3) Автоматизированная онлайн-оценка через специализированные сервисы: HR-специалист загружает вопросы в систему или выбирает готовые вопросы из системы, соответствующие цели оценки, ссылки на опрос приходят на электронную почту опрашиваемым. Система гарантирует полную анонимность ответов.

Как интерпретируются результаты оценки методом 360 градусов

Сегодня чаще всего результаты оценки 360 градусов анализируются автоматически специальной программой и эйчарам предоставляется уже готовый отчет. В таком отчёте можно увидеть, например, возможности и слабые места сотрудника, которые он не осознаёт. Если оценка какой-то компетенции достигает высокого или низкого уровня, система выдаёт информацию о сильных сторонах и зонах развития сотрудника, а также рекомендации, какие задачи ему стоит поручать, а какие нет. Эта функция работает аналогично советам для руководителя в обычной индивидуальной оценке.

Если самооценка сотрудника в какой-либо компетенции ниже оценки коллег на 25% и больше, эта компетенция попадает в «скрытые возможности». Если самооценка сотрудника в какой-либо компетенции выше оценки коллег на 25% и больше, эта компетенция попадает в «слепую зону».

Если одна группа оценивает сотрудника существенно ниже, чем другие, система показывает, что есть проблемы в коммуникации, стоит обратить на это внимание. Например, если коллеги и руководитель оценили тестируемого примерно одинаково высоко, а подчинённые низко, значит, есть проблема в коммуникации между сотрудником и подчинёнными.

Если не менее половины респондентов в группе ответили на какие-то вопросы «не имею информации», вместо оценок будет стоять «не достоверно». Иногда важно понять, какие именно вопросы вызвали у сотрудников затруднение. Например, большинство коллег тестируемого выбрали «не имею информации» в графе «отслеживает каждый шаг подчинённых, считает, что без постоянного контроля не добиться добросовестного исполнения работы». Возможно, есть смысл наладить коммуникацию коллег в этой сфере для обмена управленческим опытом.

Конечно, в отличие от результатов тестов, результаты опроса 360 не всегда имеют однозначную интерпретацию и зависят от ряда факторов.

Сегодня явно ненадежные оценки автоматизированная система может вычленять, удалять из отчета и пересчитывать средний балл. Ненадежными считаются ответы, если:

— один из сотрудников на все вопросы выбрал вариант «не имею информации»; тогда напротив него будет стоять пометка «не достоверно»;

— оценка сотрудника сильно расходится с оценкой других, то есть намеренно искажена в лучшую или худшую сторону (например, средняя оценка компетенции 4,5, а сотрудник поставил по всем параметрам 1 балл).

Делаем выводы

Конечно, когда оценка методом 360 градусов проведена с нарушениями (например, не соблюдена необходимая анонимность), она порождает недоверие, гнев, конфликты и способна подорвать моральный дух команды. Но когда оценка методом 360 градусов проведена правильно, она позволяет оцениваемым сотрудникам улучшать свои навыки в тех областях, которые могут ограничивать карьерный рост или провоцировать конфликты внутри команды. Поэтому участие в данном виде оценки нужно воспринимать все-таки позитивно. Еще раз повторимся: оценка методом 360 градусов – это не способ оценки, а способ развития.

Полная инструкция по оценке компетенций сотрудника

• ГЛАВНАЯ
• О КОМПАНИИ

• Консультанты и тренеры
• Вакансии
• Партнеры

• Бизнес-Решения

• Бизнес – Игры

Интервью по компетенциям: от А до Я.

Для начала давайте определим, что мы будем подразумевать под словом «компетенции».

Компетенция – набор поведенческих проявлений (указывающие на наличие у кандидата/сотрудника определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений), которые позволяют сотруднику быть успешным в работе.

Определить, можно ли ожидать от соискателя эффективного выполнения обязанностей, позволяет интервью по компетенциям. Данные, получаемые при использовании этого типа интервью, отличаются высокой достоверностью, так как информация о реальных действиях человека является надежной основой для выводов, так как оценивается достигнутый результат в комплексе: количественные, качественные показатели, личные качества способствующие достижению результата, лидерские качества и другие характеристики.

Суть метода заключается в том, что кандидат приводит конкретный пример из своей рабочей практики, и интервьюер с помощью специально сформулированных вопросов фокусирует его внимание на конкретных действиях в этой ситуации.

Примерное содержание вступительной части интервью:

Интервьюер:

Я попрошу Вас приводить примеры из Вашей рабочей практики. Они должны быть:

непосредственно из Вашей профессиональной деятельности;

с Вашим личным участием;

свежими — желательно в пределах последних шести месяцев;

завершенными — каждая из ситуаций должна иметь результат.

В процессе нашей беседы я буду вести подробные записи для того, чтобы не упустить ничего из нашего разговора и потом сделать объективные выводы по итогам нашей встречи.

Я гарантирую сохранность Ваших сведений. Вся информация, которую Вы скажете здесь, останется конфиденциальной.

Технология предполагает, что я во время беседы могу вас прерывать. Это делается для того, чтобы мы оставались в рамках вопроса и, тем самым, экономили время.

Если у Вас есть ко мне вопросы, задайте их сейчас.

Рассказ об опыте даст нам ценную для определения уровня развития компетенций информацию, если повествование и уточняющие вопросы интервьюера строятся по технологиям STAR или CARE или PARLA.

С (content) – контекст

A (action) – действие

Е (effect) — эффект, результат

Р (problem) — проблема

А (action) — действие

R (result) — результат

L (learned) — научился

A (applied) — применил

S (situation) – ситуация

T (task/target)– задача/цель

A (action) – действие

R (result) – результат

Обобщив вышеуказанные технологии, можно вывести следующие общие принципы (стадии) интервью по компетенциям:

Стадия

Цель стадии

Вопросы

Пример

Ситуация и цель, контекст, проблема

Выяснить контекст ситуации, условия, в которых был кандидат, в чем суть проблемной ситуации, какую цель он перед собой ставил

Что это была за ситуация?

В какие сроки она произошла?

По каким причинам возникла данная ситуация?

Кто участвовал в данной ситуации?

Кто был инициатором?

В мои обязанности входит поддержание базы данных запасов компании. Когда у нас истек срок аренды самого большого складского помещения, пришлось пересмотреть, какую продукцию мы теперь будем закупать и в каком объеме…

Определить, что кандидат сделал или сказал и как он это сделал или сказал в этой ситуации (а также что НЕ сделал), как оценивает свои действия.

Каковы были основные этапы решения данной ситуации?

Каков лично Ваш вклад? А что сделали именно Вы?

С чего вы начали?

Как развивались события дальше?

Что Вы предприняли в этой ситуации?

Как Вы можете охарактеризовать свою роль в данной ситуации?

Как Вы оцениваете свои действия в ситуации?

После того, как я получил информацию о том, что площадь всех наших складских помещений уменьшается ровно наполовину, я тотчас же позвонил одному из наших главных дистрибьютеров и узнал у него, во сколько нам будут обходиться закупки товаров прежними объемами, но с условием, что доставка будет производиться меньшими партиями, раз в две недели, а не раз месяц.

Уточнить, к каким изменениям привели эти действия, и насколько это было эффективно/уместно, какую оценку он получил по результатам своих действий, чему научился и как использует полученный опыт.

Каков был результат? Насколько удалось завершить намеченное?

В какие сроки Вы уложились (план и факт)?

Какое это имело последствие для Вас лично, для Компании?

Чему Вы научились?

Что бы Вы сделали сегодня по-другому?

Какую оценку Вы получили от непосредственного руководителя, коллег? В чём конкретно она выражалась?

Оказалось, что доставка раз в две недели обходится нам намного дешевле, чем аренда предыдущего склада. Даже когда поступал заказ, которого мы не ждали, вследствие чего нам приходилось еще платить и за срочную доставку деталей, все равно, это нам обходилось дешевле, нежели мы бы хранили у себя месячный объем запасов. Бухгалтер сказал, что в результате моей идеи компания теперь будет экономить $400000 в год

При этом интервьюеру надо постоянно и своевременно реагировать на неполные ответы.

Пример

S

T

A

R

Комментарий

Я оптимизировал маршрут

Полностью не соответствует

Маршрут был неэффективным и

ресурсозатратным, он увеличивал

время работы на 1,5 часа … Я, как

руководитель, поставил перед собой цель… Итогом моей работы явилось…

Это больше похоже на правильный пример. Но отсутствует информация

об А. За счет чего руководитель добился результатов?

Была полная неразбериха. Первой

моей целью было расчёт

километража. Я сам сел за руль и

ездил по точкам измеряя

километраж… Далее высчитал объём

потребления бензина, основным

критерием для меня было избегание

временных заторов… В итоге я за 2

недели оптимизировал 3 маршрут

В этом примере нет ясного описания ситуации, очень общее описание, требуется детализация по пункту S: Какие до этого маршруты были? Были ли эти маршруты обоснованы? Пробовали ли

их до этого изменять? И т.д.

Как правило, оцениваемый редко ведет рассказ по принципу STAR.

Поэтому понадобятся уточняющие вопросы:

1) Подождите, Вы говорите, что «оптимизировали маршруты». А каковы они был первоначально?

2) Какую цель Вы перед собой ставили? Кому принадлежала идея оптимизации?

3) С чего Вы начали? Был ли у Вас план действий? С какими сложностями столкнулись?

4) Какие конкретные результаты были получены по итогам оптимизации?

Как правило, хороший пример дает информацию сразу по нескольким компетенциям (и по многим индикаторам).

Как показывает практика, получение достаточно подробного ответа на хорошо сформулированный вопрос занимает от 5 до 10 минут. Это значит, что в ходе часового интервью удастся получить ответы всего на 6-10 вопросов, которые можно будет использовать для оценки не более 4–5 компетенций. В завершении интервью важно предоставить возможность кандидату внести от себя дополнения: «Я спросил (а) Вас обо всем, о чем хотел (а). Вы можете дополнить наш разговор, если чувствуете, что что-то упустили».

Интервью по компетенциям в обязательном порядке тщательно документируется с использованием любых средств – от записи в блокнот до качественной аудио– и видеорегистрации: последующий анализ результатов с целью описания и оценки интересующих компетенций делается только на основании документированного материала.

Затем интервьюер определяет, какие поведенческие индикаторы для данной компетенции кандидат продемонстрировал. На основе этого выставляется оценка, характеризующая уровень развития компетенции.

Наиболее распространенная оценочная шкала для компетенций состоит из четырех уровней:

уровень мастерства (3) — предполагает особо высокую степень развития соответствующей компетенции. Достигшие данного уровня, способны применять компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности.

уровень опыта (2) — полностью освоил данную компетенцию. Он эффективно применяет ее практически во всех базовых рабочих ситуациях

уровень развития (1) — находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, однако не вполне и не всегда эффективно проявляет ее в практической работе, допускает время от времени ошибки.

уровень некомпетентности (0) — не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать.

Для каждого уровня прописываются поведенческие индикаторы, описывающие характерные для него модели поведения.

Проводя интервью по компетенциям, руководствуемся следующими «золотыми правилами» :

По каждой компетенции не менее 3 примеров.

По каждой компетенции собираем и позитивную, и негативную информацию.

Используем вопросы открытые и уточняющие.

Исследование по принципу «ВОРОНКИ» — от общего к частному.

Интервью по компетенциям эффективно применяется не только во время подбора сотрудников, но и в проектах по оценке персонала, работе с управленческим резервом.

Полная инструкция по оценке компетенций сотрудника

Оценка 360 — это сервис HiHub, основанный на классическом методе оценки персонала: 360, 270, 180 или 90 градусов!

Работа с сервисом оценка 360

После установки приложения вы можете приступить к настройке приложения.

Лучше всего начать с заполнения компетенций, индикаторов и привязки их к должностям.

Словарь терминов

Сотрудник — сотрудник компании, имеющий в приложении права обычного пользователя.

Руководитель — сотрудник компании, являющийся начальником какого-либо из подразделений, так же имеющий расширенные права в приложении.

Администратор — сотрудник компании, которому выданы права администратора и который имеет все права в приложении, позволяющие производить настройку и запуск оценки.

Анкеты — формы для заполнения сотрудниками. В них отражены индикаторы компетенций компании, по которым необходимо оценить коллег.

Отчёты — результаты оценки, которые формируются из заполненных анкет. В них отражены средние баллы по индикаторам, компетенциям и средняя за всю оценку.

Компетенция — совокупность знаний и навыков человека или организации, которые они выполняют на высоком, конкурентном уровне

Индикатор — один из показателей компетенции.

Например, если Компетенция — это клиентоориентированность, то Индикатор — управляет ожиданиями клиента.

В чем преимущество Оценки 360?

«Оценка 360» — это оценка компетенций сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами и самим сотрудником. В некоторых случаях к оценке привлекают и клиентов компании.

Благодаря такой оценке сотрудник получает объективный взгляд со стороны на свои сильные и слабые стороны, а руководитель помогает составить план развития своим сотрудникам. В итоге становятся очевидны основные сложности и зоны роста как конкретного сотрудника, отдела, так и организации в целом. Данные об оценках, проводимых регулярно, наглядно показывают динамику развития.

С помощью нашего сервиса Вы можете настроить Оценку разных видов. Например, руководитель — подчиненный, коллеги — работник, самооценка и другие.

Принцип работы

Принцип работы состоит в том, что по заданным настройкам и индикаторам формируются анкеты на заполнение сотрудниками как друг на друга, так и на самих себя. Задать формирование анкет можно по подразделению, должности и/или ФИО сотрудников. Также можно запустить формирование единичной анкеты для заполнения одним сотрудником на другого либо автоматический запуск формирования анкет для всех сотрудников.

После запуска выбранным сотрудникам придут уведомления о том, что необходимо заполнить анкеты на указанных сотрудников. Сотрудник приступает к заполнению анкеты, черновик автоматически сохраняется и можно продолжить заполнение позже. После заполнения анкеты пользователь нажимает «Закончить оценку».

Администратор публикует анкеты, после чего формируются отчеты на сотрудников, основанные на заполненные на них анкеты. Отчеты доступны для просмотра руководству компании.

Также каждый пользователь может просмотреть отчет на себя в разделе «Мои результаты» — на вкладке отображается общая оценка по анкетам, заполненным на него. При публикации каждой новой анкеты средний балл пересчитывается.

Правила «правильной» оценки:

• Если в какую-либо группу оценивающих попадает 1 человек, то лучше объединить группы. Исключение- самооценка и оценка руководителя. Желательно, чтобы количество оценивающих составляло не менее пяти человек.

• Сотрудники должны хорошо знать друг друга (работать вместе не менее трех месяцев, желательно — от шести месяцев).

Должна быть проведена предварительная подготовка коллектива к процедуре оценки с пояснениями целей и способов ее проведения.

• Выбирая шкалу оценки, стоит избегать 5-ти бальной шкалы. Со школьных времен, все слишком привыкли к тому, что тройка — это плохо, пятерка — это хорошо, да и единицу чаще всего никто не выбирает вовсе.

• Четкая, краткая и однозначно понятная формулировка вопросов/описания индикатора.

Чтобы провести оценку персонала, необходимо:

• Синхронизировать пользователей и организационную структуру (для Битрикс24).

Завести пользователей и орг. структуру — если используете сервис отдельно;

• Настроить компетенции и индикаторы, используемые в вашей компании;

• Настроить условия проведения оценки;

• Выдать сотрудникам инструкцию о том, что делать с оценкой.