Ukkaskadgel.ru

Документооборот онлайн
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Показатели премирования работников аппарата управления

Мотивация в управлении: Курс лекций

Организация премирования инженерно-управленческих работников предприятий

5.2. Показатели, источники и размеры премирования руководящих, инженерно-технических работников и служащих

Источники премирования руководящих, инженерно-технических работников и служащих за выполнение и перевыполнение количественных и качественных показателей являлся фонд материального поощрения.

руководящих работников предприятий — за результаты работы предприятия в целом;

работников аппарата управления предприятия — за результаты работы предприятия в целом с учетом итогов деятельности структурного подразделения аппарата управления или индивидуальных показателей труда;

работников цехов, участков и других структурных подразделений предприятия — за результаты работы этих подразделений.

Руководящие работники: генеральный директор, директор, главный инженер, заместители генерального директора и директора, главный экономист, начальник планово-экономического (планового) отдела, главный бухгалтер, старший бухгалтер на правах главного бухгалтера, начальник отдела технического контроля производственного объединения (комбината) и предприятия и работники аппарата управления предприятия премировались за выполнение и перевыполнение плана по следующим показателям, которые установлены для образования фонда материального поощрения:

рост производительности труда, исчисленный по чистой продукции или по другим показателям, наиболее полно отражающим трудоемкость продукции;

повышение удельного веса продукции высшей категории качества в общем объеме производства;

уровень рентабельности или фондоотдачи;

рост объема производства (реализации) продукции или прибыли;

снижение себестоимости продукции;

освоение производственных мощностей (проектных технико-экономических показателей) в соответствии с установленными нормативами сроками.

Премирование по указанным показателям производилось за выполнение установленных плановых заданий за данный период.

При премировании руководящих, инженерно-технических работников учитывалось выполнение дополнительных показателей и условий премирования. В качестве таких показателей, предусматривались прежде всего следующие требования:

обеспечение ритмичности выпуска продукции;

выполнение заданий и мероприятий по внедрению передового производственного опыта;

соблюдение стандартов и технических условий на выпускаемую продукцию;

осуществление мер, направленных на повышение качества изделий, предупреждение брака и нарушений технологии производства;

выполнение плана по объему производства товаров культурно-бытового назначения и хозяйственного обихода, включая производство комплектующих изделий, узлов и деталей, поставляемых по кооперации другим произвоственным объединениям (комбинатам) и предприятиям;

ввод в действие и освоение новых (реконструированных) производственных мощностей в установленные сроки;

экономия топлива, электрической энергии и других материальных ресурсов; снижение внереализационных расходов и потерь.

Размер премии, выплачиваемой одному руководящему, инженерно-техническому работнику и служащему (за исключением мастеров, старших мастеров, начальников участков и смен) производственных объединений (комбинатов) и предприятий из фонда материального поощрения, не мог превышать 0,5 должностного оклада в расчете на месяц; а в производственных объединениях (комбинатах) и на предприятиях, где в соответствии с решением правительства СССР применялись системы премирования за выполнение дополнительных заданий по выпуску продукции, — 0,6 должностного оклада в расчете на месяц (при премировании по результатам работы за месяц размер премии не мог превышать соответственно 0,5-0,6 должностного оклада, а по результатам работы за квартал — соответственно 1,5-1,8 должностного оклада).

На основании общих показателей, перечисленных выше, разрабатывались показатели премирования и депремирования для отделов и каждого в отдельности инженерно-технического работника и служащего.

Наряду с перечнем показателей, по которым осуществлялось премирование, Основными положениями предусматривался перечень нарушений, при которых в соответствии с действующим законодательством премии, начисленные за основные результаты хозяйственной деятельнсоти отдельным категориям работников, уменьшаются или не выплачиваются полностью. Это невыполнение:

плана ввода в действие производственных мощностей и объектов строительства;

задания по экономии черных металлов;

планов по проектированию и строительству предприятий и объектов на основе компенсационных соглашений и несвоевременная поставка для этих объектов оборудования и других изделий;

в установленные сроки мероприятий по предотвращению загрязнения рыбохозяйственных водоемов и планов по объему строительно-монтажных работ по очистным сооружениям; а также

завышение времени простоя вагонов МПС против норм;

образование несвоевременной дебиторской задолженности;

приписки и искажения в отчетности;

незаконная выдача заказов на проектирование административных зданий, зрелищных предприятий, стадионов и других аналогичных объектов;

представление в органы ценообразования проектов оптовых и розничных цен с преднамеренно завышенными производственными затратами;

предъявление или оплата бестоварных расчетных документов.

При функционировании настоящего положения сохранялся действующий порядок, условия и источники премирования руководящих, инженерно-технических работников и служащих по дополнительным премиальным системам:

за создание и внедрение новой техники;

за выполнение плана производства запасных частей по всей установленной номенклатуре;

за высококачественное изготовление и своевременную отгрузку продукции на экспорт;

за выпуск товаров широкого потребления из отходов производства;

за выполнение важных заданий;

за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства;

за сбор, хранение, сдачу и отгрузку лома и отходов черных и цветных металлов;

за содействие рационализации и изобретательству и другие виды премий целевого назначения;

за экономию металла, топлива, электроэнергии.

В целях рационального расходования и предотвращения перерасхода планового фонда заработной платы Основными положениями предусматривался перечень должностей работников предприятий и объединений, которым размер премий уменьшался в связи с допущенным перерасходом фонда заработной платы, к числу таких должностей относились:

генеральные директоры, директоры, управляющие, начальники, заведующие и другие руководители производственных объединений (комбинатов), предприятий, производственных единиц, их заместители и помощники, главные инженеры и их заместители;

начальники отделов и их заместители;

начальники производств и их заместители;

главные бухгалтеры (старшие бухгалтеры на правах главных бухгалтеров) и их заместители;

начальники цехов (нефтепромыслов, фабрик, лесопунктов, партий, экспедиций и других подразделений, работающих на правах цехов) и их заместители;

начальники бюро труда и заработной платы в цехах, а при отсутствии бюро — лица, ведающие вопросами труда и заработной платы;

начальники плановых, планово-распределительных бюро в цехах, а при отсутствии бюро — лица, ведающие вопросами планирования;

старшие бухгалтеры цехов;

старшие механики и старшие энергетики цехов, а при их отсутствии — механики и энергетики этих подразделений;

руководители хозяйств неосновного производства, не выделенных на самостоятельный баланс и входящих в состав производственных единиц.

О корпоративной системе премирования

По решению декабрьского 2009 года правления ОАО «Российские железные дороги» со второго полугодия на сети дорог, в том числе и на Свердловской магистрали, вводится единая система премирования, позволяющая объединить интересы Компании и потребности работников.

Читать еще:  Понятие и признаки временной нетрудоспособности законодательство

Новая система премирования направлена:

– на повышение эффективности деятельности персонала, поскольку в ней заложен принцип материальной заинтересованности работников в результатах деятельности структурного подразделения, дороги и в целом Компании;

– на решение поставленных руководством Компании задач по повышению безопасности движения поездов и обеспечению охраны труда.

В основе разработки нового подхода в премировании за основные результаты хозяйственной деятельности (текущего премирования) – Рекомендации по организации премирования работников филиалов ОАО «Российские железные дороги», утверждённые распоряжением вице-президента ОАО «Российские железные дороги» Дмитрия Шаханова от 28.12.2009
№ 2694р с учётом мнения первичной профсоюзной организации ОАО «РЖД» (постановление профсоюзного комитета от 22.12.2009 № 12/01).

Три уровня

Система премирования состоит из трёх уровней:

I уровень – условия, определяющие право работников дороги на получение премии, отражающие степень обеспечения безопасности движения поездов, техники безопасности и охраны труда. Такими условиями являются:

1. Отсутствие крушений, аварий, сходов пассажирских и грузовых поездов;

2. Отсутствие тяжёлых несчастных случаев и несчастных случаев со смертельным исходом с работниками (кроме случаев, когда не установлена вина работодателя);

Если в отчётном периоде происходит один из указанных случаев, то право на премию не имеют работники производственного участка, в котором этот случай произошёл, и все работники аппарата управления структурного подразделения, дирекции.

3. Непревышение количества событий, связанных с нарушением правил безопасности движения и эксплуатации железнодорожного транспорта, к аналогичному периоду прошлого года.

При невыполнении данного условия:

– премия по показателям второго и третьего уровней не начисляется всем работникам производственных участков, где произошел рост событий, и работникам аппарата управления структурного подразделения;

– премия по показателям II уровня не начисляется работникам остальных производственных участков структурного подразделения.

II уровень – показатели премирования, характеризующие ключевые задачи, позволяющие оценивать результативность производственно-хозяйственной и экономической деятельности филиала (дороги), структурного подразделения.

III уровень – индивидуальные показатели премирования, характеризующие деятельность работника или группы работников (комплексной бригады, смены, отдела). Показатели премирования устанавливаются исходя из задач, поставленных перед производственным участком, структурным подразделением. Для оценки индивидуальной деятельности работника могут устанавливаться:

– конкретные производственные показатели премирования, отражающие измеримые итоги трудовой деятельности по кругу ведения;

– показатели оценки индивидуальной деятельности конкретного работника, включающие в себя сложность поставленных задач, проявление творческой инициативы, объём выполняемой работы, качество и другие критерии.

У каждого – свой коэффициент

При установлении показателей премирования для работников дороги должны соблюдаться следующие требования:

– количество показателей премирования на каждом уровне должно быть не более трёх;

– индивидуальные показатели устанавливаются в соответствии с функциональными обязанностями группы работников или конкретного работника с учётом направления деятельности производственного участка, цеха, отдела.

Доля премии по уровням в общем размере премии устанавливается в зависимости от степени влияния работника на общекорпоративные результаты:

Один за всех, и все – за одного

При расчете премии в первую очередь определяется право работников на премию (да или нет).

При невыполнении работником (группой работников) условий премирования, опредёленных в I уровне, премия не начисляется.

При выполнении или частичном выполнении условий I уровня рассматривается выполнение показателей на следующих уровнях (II и III).

При выполнении условий премирования и показателей на II и III уровнях премия работникам выплачивается в соответствии с установленными Положением размерами с учётом производственных упущений, допущенных отдельными работниками. Премия работникам рассчитывается за выполнение каждого показателя в отдельности. При невыполнении показателя премирования соответствующая величина премии не начисляется.

Проведённое в течение января – февраля т. г. тестирование Корпоративной системы премирования показало, что в подразделениях, где выполняются условия премирования, ключевые задачи структурного подразделения и индивидуальные показатели работника или группы работников, размер премии не изменился.

Новой системой премирования размер премии каждого работника поставлен в зависимость от общих результатов деятельности дороги (структурного подразделения) и его индивидуальной работы.

Каждый работник должен понимать, что от него зависит не только его личное благосостояние, но и благосостояние целого коллектива: нарушил технологию производства работ, не обеспечил безопасность движения поездов – работающие рядом товарищи остались без премии.

При этом переход на корпоративную систему премирования не влечёт за собой уменьшение базового премиального фонда.

Внедрение новой системы премирования планируется с 1 июля 2010 года, в связи с чем в оставшийся до 01.05.2010 месяц престоит провести очень большую работу: утвердить Положения о премировании и ознакомить каждого работника дороги с предстоящими изменениями.

Примеры начисления премий по новой системе

Пример 1 Премирование работников дистанции пути

1. I уровень – выполнение условий премирования.

Отсутствие крушений, аварий, сходов пассажирских и грузовых поездов по вине работников дистанции пути – выполнено;

Отсутствие тяжёлых несчастных случаев и случаев со смертельным исходом с работниками дороги по вине работодателя к аналогичному периоду прошлого года – выполнено;

Непревышение количества событий, связанных с нарушением правил безопасности движения и эксплуатации железнодорожного транспорта, к аналогичному периоду прошлого года, по дистанции пути не выполнено – допущен рост количества событий, март 2009 г. – 0, март 2010 г. – 1. Рост допущен по вине работников 7 линейного участка.

Премия по II и III уровню не начисляется работникам аппарата управления дистанции и всем работникам 7-го линейного участка.

Остальным работникам дистанции выплачивается премия по III уровню (индивидуальные показатели).

Пример 2 Премирование работников дистанции пути

1. I уровень – выполнение условий премирования.

В отчётном периоде допущен сход грузовых вагонов по вине работников 3-го линейного участка дистанции пути. Условия премирования не выполнены, право на премию по показателям II и III уровня отсутствует у всех работников дистанции пути.

Пример 3 Премирование работников эксплуатационного вагонного депо

1. I уровень – выполнение условий премирования.

Отсутствие крушений, аварий, сходов пассажирских и грузовых поездов по вине работников депо – выполнено.

Читать еще:  Оплата больничного по уходу за ребенком nalognalogru

Отсутствие тяжёлых несчастных случаев и случаев со смертельным исходом с работниками дороги по вине работодателя к аналогичному периоду прошлого года – выполнено.

Непревышение количества событий, связанных с нарушением правил безопасности движения и эксплуатации железнодорожного транспорта, к аналогичному периоду прошлого года по депо – не выполнено, допущен рост количества событий (март 2009 г. – 1, март 2010 г. – 2). Рост допущен по вине работников 1-ой смены ПТО.

Отсутствует право на премию у руководителей, специалистов и служащих аппарата управления депо, у работников 1-ой смены ПТО – условия премирования не выполнены.

Работникам остальных цехов и производственных участков депо выплачивается премия по III уровню (индивидуальные показатели), право на премию по II уровню (ключевые задачи) отсутствует.

Пример 4 Премирование работников эксплуатационного вагонного депо

1. I уровень – выполнение условий премирования.

В отчетном периоде в эксплуатационном вагонном депо допущен травматический случай со смертельным исходом в цехе текущего ремонта грузовых вагонов. Условия премирования не выполнены, право на премию по показателям II и III уровня отсутствует у всех работников эксплуатационного вагонного депо.

Премирование руководителей, специалистов и служащих

В прежней экономической системе премирование руководителей, специалистов и служащих внутрипроизводственных подразделений тесно увязывалось с величиной директивно устанавливавшихся плановых показателей. В современных условиях существенно изменилось значение плана в системе премирования этих категорий работников. Разработка и утверждение его становятся исключительным правом предприятия. План может уточняться по мере изменения рыночной конъюнктуры. Предприятия заинтересованы оценивать результаты своей деятельности в первую очередь по их фактическому улучшению, а не по степени плана.

В этой связи главным направлением в стимулировании руководителей, специалистов и служащих должно стать премирование за фактическое улучшение результатов работы. Необходимо обеспечить заинтересованность работников в улучшении результатов труда, прежде всего на том участке производства, где они трудятся. Поэтому и в показателях премирования целесообразно учитывать непосредственные результаты деятельности соответствующих подразделений производства.

Поскольку в современных условиях на предприятии существенно возрастает значение прибыли, в премиальном положении можно предусмотреть повышение или снижение размеров премий, начисленных специалистам и служащим, при увеличении (сокращении) прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Показатели премирования руководителей, специалистов и служащих основных и вспомогательных цехов, которые в силу своего положения отвечают за результаты работы непосредственно на своем участке производства, должны отражать результаты деятельности этих подразделений.

В системах премирования работников аппарата управления, общепроизводственных служб, центральных лабораторий и других функциональных подразделений используются, как правило, показатели, учитываемые при премировании руководящих работников предприятия. Однако порой применяются и отличные от них показатели, отражающие итоги работы по тем направлениям, которые зависят от деятельности данного отдела, службы.

В определенных условиях на первый план могут выдвигаться показатели премирования, направленные на увеличение объемов производства, рост прибыли, повышение качества продукции. Обычно в системах премирования руководителей, специалистов и служащих в основных показателях премирования отражаются именно эти результаты деятельности. Для стимулирования роста объемов производства в качестве основного показателя премирования стоит использовать, прежде всего, рост (прирост) выпуска товарной продукции к соответствующему периоду предыдущего года в сопоставимых ценах.

Однако в качестве главного показателя премирования руководителей, специалистов и служащих подразделений аппарата управления и основного производства должна выступать прибыль: выполнение (перевыполнение) плана по прибыли или рост (прирост) ее к соответствующему периоду предыдущего года.

В тех цехах (участках), где нет планирования и учета показателя прибыли, в качестве основного или дополнительного условия премирования можно использовать показатель прибыли по предприятию в целом или показатель снижения затрат на 1 рубль продукции.

Требования к обеспечению высокого качества продукции и ее современного технического уровня могут быть отражены в показателе или условии премирования работников тех отделов аппарата управления, цехов и участков, от которых зависят качественные параметры выпускаемой продукции. Здесь наряду с показателями, отражающими общий уровень качества продукции, можно использовать и такие, как снижение рекламаций от потребителей, убытков от брака, процентной доли брака, возврата продукции на исправление и т.п.

Работников службы технического контроля целесообразно премировать исключительно за работу по улучшению качества продукции, используя следующие показатели: снижение против базового года потерь прибыли от брака, выявленного после приемки продукции службой технического контроля; отсутствие роста потерь от брака; снижение или отсутствие роста против базового года объема (доли) продукции, на которую поступают рекламации, сокращение числа рекламаций; выполнение организационно-технических мероприятий по повышению качества продукции и совершенствованию технического контроля.

Основанием для начисления премий являются данные бухгалтерской (и статистической) отчетности, а также данные оперативного учета.

Выполнение запланированных показателей премирования руководства предприятия, руководителей, специалистов и служащих производственных и функциональных подразделений лучше всего оценивать нарастающим итогом с начала года, если это не противоречит специфике установленных показателей (условий) премирования.

Размеры премий работникам устанавливают либо в процентах к заработной плате по тарифным ставкам или окладам для сдельщиков, либо в абсолютной сумме.

Однако размеры премий можно устанавливать и в долях (процентах) от суммы экономии материалов, энергии, топлива и т.п. При производственных упущениях (ухудшении качества выпускаемой продукции (работ), нарушении технологической дисциплины, несоблюдении стандартов и технических условий, поступлении рекламаций или возврате недоброкачественной продукции, невыполнении договоров поставки и т.д.) допустимо лишение премии полностью или частично. Вопросы депремирования отдельных работников решаются чаще всего непосредственно руководителем предприятия. Вместе с тем в отдельных случаях вышестоящий руководитель может лишить конкретного работника начисленной ему премии полностью или частично, если по его вине были серьезные производственные упущения, не принятые во внимание непосредственным руководителем, или, наоборот, дополнительно поощрить члена коллектива за успехи, не отмеченные им.

Дата добавления: 2015-09-13 ; просмотров: 12 ; Нарушение авторских прав

Умная система премирования: внедряем KPI правильно

Законодательство позволяет работодателям самостоятельно определять порядок, условия и размер премирования работников. Неправильно выстроенная система премирования может вызывать проблемы с мотивацией персонала, а также с начислением выплат, о чем свидетельствует многочисленная судебная практика по искам работников.

Читать еще:  Профессиональный стандарт младшего медицинского персонала

Что такое KPI?

Основоположником подхода можно считать Питера Друкера, автора метода управления по целям, созданного в 50-е годы XX века. Его идея заключается в том, что менеджмент формулирует цели организации, знакомит с ними сотрудников, а также распределяет роли и ответственность между работниками за достижение поставленных задач[1].

Под ключевыми показателями деятельности понимается система оценки, позволяющая организации определить достижение стратегических и тактических целей[2].

Преимуществом такой системы является создание четких и более прозрачных критериев деятельности каждого работника и организации в целом. Это повышает доверие и упрощает управление. Такая система позволяет более адекватно оценить сотрудников компании и эффективнее управлять персоналом. А также развивать фирму в целом и мотивировать сотрудников[3].

Стоит отметить следующие минусы у такой системы:

— Ориентация работника в своей деятельности на показатель с большим весом,

— На формальное достижение показателей,

— Демотивация сотрудников в случае установления недостижимого KPI[4].

Как внедрить KPI?

Разработать систему можно своими силами или привлечь внешних консультантов. Важно, чтобы в ее разработке участвовало руководство, а также юристы и специалисты по работе с персоналом, можно привлечь даже рядовых сотрудников[5].

Для внедрения системы KPI необходимо пройти несколько этапов:

  1. Проведение диагностики существующей системы мотивации.
  2. Создание проекта по созданию новой системы мотивации.
  3. Определение стратегических целей и задач компании.
  4. Разработка самого KPI.
  5. Определение целевых значений показателей KPI.
  6. Внедрение системы мотивации.
  7. Корректировка показателей, их значений по результатам тестирования.

Для разработки такой системы оценки необходимо последовательно закрепить цель и KPI компании, уже на основе которого прописать KPI отделов и конкретных сотрудников. Система должна быть понятной, иначе будет вызывать у сотрудников обратный эффект. Советуют выделять от 3 до 5 показателей эффективности, величина каждого из которых не должна быть более 50% и менее 5 %[6].

Показатели и размер премии для сотрудников устанавливаются с учетом их функции в компании, а также в зависимости от особенностей самой компании. Формулировки показателей эффективности должны быть четкими и недвусмысленными, а сами показатели являться выполнимыми.

Есть три подхода к измерению KPI[7]:

  • Процент выполнения плана (например, измерение количества закрытых проектов);
  • Количество (берутся негативные показатели, например, количество ошибок, допущенных сотрудником);
  • Сумма в рублях (оценка потерь).

Как юридически закрепить премирование?

Перейдем непосредственно к правовой организации системы премирования на основе KPI. Трудовому законодательству известны два вида премий. Первый вид – премии, носящие характер стимулирующих выплат и входящие в состав заработной платы (ст. 129 ТК), второй – премии как поощрение за труд (ст. 191 ТК).

Во втором случае премии носят разовый, несистемный характер. В нашем случае речь идет о премировании в первом значении. Работодатель может закрепить систему премирования на основе KPI в трудовом договоре, а также во внутренних документах. Например, в положениях об оплате труда или премировании. Система может быть как общей для группы сотрудников, так и индивидуальной, от чего зависит ее регламентация.

Премии могут быть годовыми, полугодовыми, квартальными и ежемесячными в зависимости от специфики компании, назначения премии и должности сотрудника. Величина переменной части денежного вознаграждения должна составлять не менее 30% от оклада[8]. Изменить порядок расчета премий можно в одностороннем порядке, предусмотренном для изменений организационных или технологических условий труда.

Работодатель должен уведомить работников в письменной форме, не позднее чем за два месяца согласно ст. 74 ТК. Если сотруднику не хочется трудиться в изменившихся условиях, то ему нужно предложить перевод. Если такой перевод невозможен, то придется расторгнуть договор в соответствии с п. 7 ст. 77 ТК. В ином случае нужно заключить дополнительные соглашения об изменении условий труда с каждым работником (ст. 72 ТК).

Как быть, если в компании возникли финансовые трудности?

Иногда справедливый и ответственный работодатель временно терпит значительные убытки или существует угроза их возникновения в будущем. Возникает вопрос – если в компании документально утвердили премирование или другую стимулирующую систему, то при соблюдении всех условий работником, ему надо выплатить эти деньги вне зависимости от материального положения организации?

Суды занимают позицию работодателя, если в локальном акте закреплено, что выплата, периодичность выплаты и размер премии зависят не только от ключевых показателей эффективности работника, а также от итогов хозяйственной деятельности организации (Апелляционное определение от 22 декабря 2015 года по делу № 33-47178/2015).

То есть можно, например, установить поправочный коэффициент к формуле премирования, который обнулит ее результат при достижении компанией дебиторской задолженности определенного размера.

Суды признавали, что такая выплата не будет обязательной и в случае, если про ее обязательность ничего не сказано (Определение Судебной коллегии по гражданским делам Верховного Суда РФ от 27 ноября 2017 года № 69-КГ17-22). Но лучше прямо указать, что выплата премии не является обязанностью работодателя. В иных случаях работодателю необходимо выплачивать премию.

Юридическая фирма «ВЕДА» помогает своим клиентам организовать систему премирования на основе KPI, включая случаи, когда: 1) Действующая система неэффективна, сотрудники не до конца понимают критерии оценки их работы 2) У компании появляются новые цели и задачи по увеличению объемов производства и сбыта продукции.

Ссылки на источники:

[1] Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш. Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников: учеб. пособие. М. Прометей. 2018. 584 с.

[3] Бурсулая Т. Ключевой показатель эффективности. Есть ли выгоды от установления KPI // Финансовая газета. 2018. № 45. С. 9.

[4] Герш М.В. Ключевые показатели эффективности // Отдел кадров коммерческой организации. 2016. № 10. С. 61 — 66.

[5] Васильева С. KPI: судебные тяжбы за бонусы и премии // Трудовое право. 2017. № 7. С. 5 — 15.

[6] Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш. Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников: учеб. пособие. М. Прометей. 2018. 584 с.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector