Ukkaskadgel.ru

Документооборот онлайн
2 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Как оценить компетентность сотрудника?

Оценка персонала по компетенциям

БАЗОВЫЙ. Оценка по компетенциям является основой Центра Оценки (Стандарт ЦО).

  • УНИКАЛЬНЫЙ. Компетенции – это единственный критерий оценки, который говорит о поведении. Не о потенциале/предпосылках/склонностях, а о реальном поведении.
  • ПОВСЕМЕСТНЫЙ. 2/3 российских компаний используют модели компетенций в оценке персонала ( исследование Headhunter, 2016 ) и, судя по вектору развития, этот показатель еще будет расти.
  • Почему же в последнее время стало стыдно говорить о компетенциях хорошо и «модно» говорить о том, что компетенции не работают? Просто пик завышенных ожиданий от новой технологии уже прошел, многие столкнулись с проблемами, наступила пора разочарования и… свежего взгляда.
    Мы предлагаем свои решения трудностей, возникающих на пути разработки модели компетенций и оценки по компетенциям.

    Мы создаем тесты для оценки персонала более 30 лет. Наши тесты нацелены на определение очень разных критериев: способностей, личностных качеств, мотивов, пригодности к различным видам деятельности или профессиям и, конечно, компетенций . Согласно исследованиям ( исследование Headhunter, 2016 ) именно этот способ оценки персонала используют 2/3 российских компаний.

    Модель, количество компетенций и их смысловая наполненность зависят, в первую очередь, от уровня должности и сферы деятельности оцениваемого. От этого же зависит выбор оценочных процедур.

    Три модели компетенций и их оценка

    Для ведущих специалистов и руководителей

    Лидерство
    Мотивация достижений
    Стрессоустойчивость

    Организованность
    Нормативность
    Ответственность

    Ориентация на клиента
    Коммуникабельность
    Командность

    Инновационность
    Комплексное решение проблем
    Стремление к саморазвитию

    Описание каждой компетенции содержит не только информацию о выраженности потенциала к ней, но и список психологических качеств, помогающих и препятствующих ее проявлению в поведении.

    Бизнес-Профиль — методика с широким охватом базовых характеристик личности, мотивации и интеллекта. Опыт проектов по оценке персонала различных российских компаний позволяет утверждать, что этой базы достаточно что бы построить прогноз успешности для 95% корпоративных компетенций.

    Для линейного офисного персонала

    Работа с людьми
    Обучаемость
    Стрессоустойчивость
    Внимательность

    Работа с людьми

    Контактность
    Клиенториентированность
    Командность

    Готовность к развитию

    Потенциал к развитию

    Для массовых специальностей

    1. Универсальная пятёрка компетенций:

    Методика направлена на оценку сотрудников массовых специальностей.
    Это достаточно гибкий инструмент, который в короткие сроки можно кастомизировать — сократить количество оцениваемых факторов, выбрать только самые важные для конкретной профессиональной группы.

    Готовые кастомизированные версии на базе Большой Пятерки Компетенций:

    1. FrontStaff — оценка компетенций и способностей важных для специалистов, работающих с людьми:

    Клиентоориентированность + 5 субшкал
    Дисциплинированность + 4 субшкалы
    Стрессоустойчивость + 4 субшкалы

    Понимание текстов
    Внимание (DocAttention)

    Дисциплинированность + 4 субшкалы
    Стрессоустойчивость + 4 субшкалы
    Стремление к риску + 3 субшкалы

    Понимание инструкций
    Внимание (TechAttention)

    Дисциплинированность + 4 субшкалы
    Стрессоустойчивость + 4 субшкалы
    Терпимость к однообразию + 4 субшкалы

    Вербальная логика
    Внимание (DocAttention)

    Комплексная экспресс-оценка и прогноз профессиональной успешности сотрудников линейных позиций. Тесты укомплектованы оптимальным набором компетенций и интеллектуальных способностей для трех профессиональных групп: Front — работающих в большей степени с людьми; Back — работающих в большей степени с документацией; Work — для массовых рабочих и технических специальностей.

    HR-практика и «подводные камни» компетентностного подхода в оценке персонала.

    Кейс №1. Модель неверно разработана

    Разработка моделей компетенций на российском HR-рынке в основном нетехнологичная: основной упор сделан на экспертные мнения бизнес-руководителей ( исследование Talentcode, 2016 ). Классический пример со стрессоустойчивостью: руководители считают, что их менеджеры должны быть спокойны и стабильны — а в реальности хороших результатов в их сфере добиваются те, кто не делают ошибок: осторожные, даже тревожные люди. Так социально одобряемые качества становятся критериями отбора персонала. Если такую модель не проверили — она начнет приносить вред, а не пользу компании.

    Решение:
    HR-Аналитика. Наши аналитики проведут для вас статистический аудит вашей системы оценки. Докажут ее работоспособность или подскажут, что и как нужно менять. От вас потребуются имеющиеся результаты исследования и данные, отражающие результативность работы сотрудников.

    Кейс №2. Сложности экспертной оценки

    Поведение в ЦО не тождественно поведению в рабочих ситуациях, что провоцирует неверные выводы. Эксперты, которые наблюдают за поведением и ставят оценки, — тоже люди: они устают, упрощают оценочную модель, бывают пристрастны и просто ошибаются.

    Решение:
    Дополнить процедуру оценки психологическим тестированием. Тесты не оценивают поведение человека и актуальный уровень компетентности, но дают ценную информацию о потенциале респондента. Тест позволяет определить склонность человека к тому или иному поведению, понять, насколько легко он сможет развить необходимые навыки и насколько сложно ему будет подняться на уровень выше.

    Как «перевести» результаты тестов на язык компетенций?

    1. Посмотреть в «бизнес-отчет» . Некоторые методики Лаборатории уже имеют специальные отчеты, в которых результаты описаны на языке универсальных компетенций. Посмотрите отчеты методик Бизнес-профиль и LineStaff.
    2. Сложить из конструктора. «КОНструктор КОМпетенций» (КОНКОМ) — специальное приложение, позволяющее перевести показатели тестов на язык других критериев оценки. По умолчанию КОНКОМ работает с универсальным базовым набором компетенций, вы можете скорректировать его или построить свою собственную, новую систему связей.
    3. Заказать индивидуальную кастомизацию тестов . Мы можем доработать тест специально под вас, добавив в него дополнительный автоматизированный отчет, переводящий результаты тестирования на язык ваших критериев оценки. Как это выглядит:

    Для каждого фактора мы можем добавить в отчет описание психологических качеств, помогающих и препятствующих проявлению компетенции в поведении. Например:

    Почему именно тесты?

    • Объективность . Тесту все равно, насколько симпатичный человек сел за компьютер. Он не подвержен влиянию социальных стереотипов, ошибкам атрибуции и прочим людским слабостям.
    • Стандартизированный инструмент . Правильно организованная процедура тестирования ставит всех кандидатов в равные условия, тест предъявляет одинаковые требования ко всем и измеряет всех, используя выверенную, стандартную «линейку».
    • Доказанная валидность . Каждый тест перед выпуском проходит обязательную процедуру проверки психометрических свойств (и валидность — одно из них). Мы проводим специальные валидизационные исследования, и только после подтверждения работоспособности тест поступает в продажу.
    • Автоматизированный процесс . Мы предлагаем офлайн и онлайн-технологии организации тестирования и гарантируем безопасность персональных данных. Результаты хранятся в удобной для работы базе, а в случае необходимости возможна интеграция с вашим информационным ресурсом: сайтом, порталом, СДО, в частности, Web Tutor.

    Может ли HT Lab помочь с проведением оценки сотрудников?

    Да. У нас есть услуга Тест-Ассессмент. Наши специалисты проанализируют результаты тестирования, сопоставят их с вашими критериями оценки, проведут интервью с сотрудником. Процедура тестирования входит в услугу. Вы получите полное заключение о профессиональном потенциале оцениваемого, описание его сильных сторон и зон развития. Методика подойдет для организации любого масштаба — от небольшой фирмы, до компаний-гигантов на рынке.

    Что почитать по теме:

    • «Компетенции: краткая инструкция по применению», Татьяна Преснова;
    • «Психологические тесты и компетенции», Александр Горбачев;
    • «Комплексная оценка руководителей: компетентностный подход», Дмитрий Дьячков;
    • «Тесты в оценке по компетенциям: место под солнцем», Дарья Портнова.

    В вашей почте раз в неделю. А еще: новости, акции и мероприятия для HR.

    ОЦЕНКА КОМПЕТЕНТНОСТИ ПЕРСОНАЛА КАК ОДНОГО ИЗ ФАКТРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА РЕПУТАЦИОННЫЕ РИСКИ САЛОНА СВЯЗИ

    Для компаний, занимающихся продажами и оказанием услуг, а значит, как следствие, работающими с людьми, очень важен такой фактор как компетентность собственного персонала. В случае если данный фактор в компании находится не на высоте, возникает достаточно высокий риск, связанный с потерей клиентов. При этом риск потери может иметь как прямую форму, так и косвенную. Под прямой формой потери клиента будем понимать потерю именно того клиента, которому непосредственно осуществлялась продажа или оказание услуги. Косвенная форма потери не обязательно имеет как следствие потерю непосредственного клиента. Потеря будет в качестве других гипотетических клиентов, с которыми непосредственный клиент будет делиться своими впечатлениями.

    Оценку косвенной формы потери клиента можно осуществлять при помощи показателя NPS (Net Promoter Score), разработанного Фредом Райхельдом и впервые использованного в 2003 г. Суть данного показателя заключается в определении готовности рекомендовать данную компанию. Это самый простой и быстрый способ измерения лояльности клиентов по отношению к компании, продукту, услуге или бренду. Методика предполагает расчет показателя на основании одного вопроса: «Насколько вероятно, что Вы порекомендуете данную компанию своим друзьям и знакомым?». От респондентов требуется дать ответ в виде оценки по шкале от 0 до 10. На основании ответов, клиентов разделяют на три типа: detractors (критики), passives (нейтралы) и promoters (промоутеры). Детракторами (оценка 0-6) считаются респонденты, не удовлетворенные работой компании и тем самым повышают риск потери для компании. Удовлетворенные, но равнодушные клиенты – нейтралы (оценка 7- 8). Однако цель любой компании иметь огромное число промоутеров – лояльных клиентов, готовых рекомендовать (оценка 9-10). Показатель NPS рассчитывается следующим образом:

    где Promoters — лояльные клиенты, готовые рекомендовать,

    Detractors — респонденты, которые не удовлетворены работой компании, Tatal-общее число респондентов.

    При этом, если, например, NPS=30, то нельзя сказать, что значение показателя высокое. Показатель NPS всегда следует сравнивать с другими компаниями этой же отрасли (см. Табл.1).

    Таблица 1 Готовность рекомендовать салоны связи XXX, YYY и ZZZ

    Согласно данной таблице, сеть салонов сотовой связи XXX респонденты готовы рекомендовать в большей степени, нежели сети салонов сотовой связи YYY и ZZZ. Значит и потенциал дальнейшего развития выше у XXX, а репутационные риски в косвенной форме у данной сети будут низкими.

    Теперь рассмотрим подход к оценке компетентности персонала, как фактора, влияющего на прямую форму потери клиента. Оценку персонала можно проводить на разных уровнях – отдел кадров (собеседование), компания (повышение квалификации или аттестация), клиенты (анкеты). Уровни оценки, инструменты и методы указаны в Табл.2.

    Таблица 2.Механизм оценки компетентности сотрудников

    Опрос окружения. Проверочные материалы

    Аттестация или повышение квалификации

    Уровень «Клиенты». Чтобы оценка была эффективной, она должна быть произведена сторонним, незаинтересованным человеком. Этого можно достичь двумя способами. Первый из них – опрашивать клиентов на выходе из салона. Второй – использовать методику «Тайный покупатель». Объективность второго способа обеспечивается тем, что «тайный покупатель» предоставляется сторонней организацией и является незаинтересованным лицом, так как не имеет дружеских или родственных связей с сотрудниками проверяемой компании. Важно то, что «Тайный покупатель» соответствует характеристикам среднестатистического покупателя и ведет себя обычным для этого покупателя образом, вступает в диалог с одним или несколькими работниками торгового зала, совершает покупку или уходит, якобы, не приняв пока окончательного решения о покупке. Это снижает вероятность его разоблачения сотрудниками практически до нуля. Поэтому сотрудник не станет намеренно менять свое обычное поведение на желаемое компанией поведение. Этот метод позволяет получить несколько более объективную оценку, нежели простой опрос клиентов, так как «тайный покупатель» обучен производить оценку по специально разработанной форме. Оценка, произведенная клиентами, субъективна, но с этим можно бороться массовостью опроса. По результатам опроса клиентов салонов связи XXX, уровень компетентности сотрудников этих салонов составляет 4,91 по 5-ти бальной шкале. Полученные оценки отражены в Табл.3.

    Читать еще:  Дополнительный отпуск 8 календарных дней красноярск

    Таблица 3 Оценка компетентности консультанта в салоне связи XXX

    абсолютно не удовлетворен 1

    очень удовлетворен 5

    Уровень «Компания». Оценка производится при помощи определенных проверочных материалов, которые позволяют судить о компетентности сотрудника и на основании которых можно сделать вывод о повышении квалификации (разряда) или нет. Обойтись без проверочных материалов можно при помощи метода «Оценка 360°». Свое название метод получил не так давно – в 1997 г. При оценке этим методом мнение о компетентности сотрудника высказывают его начальники, коллеги, подчиненные. При помощи метода можно оценить, как профессиональные, так и человеческие качества сотрудника, а также оценить его сильные и слабые стороны. Из отдельных мнений затем формируется комплексная оценка компетентности сотрудника.

    Уровень «Отдел кадров». Оценка персонала производится на основе его соответствия определенным компетенциям. «Компетенция – основная характеристика личности, обладатель которой способен добиться высоких результатов в работе» (Klemp, 1980). Например, на сайтах по поиску работы для консультантов в салоны сотовой связи устанавливаются следующие требования (Табл.4).

    Таблица 4 Компетенции для кандидатов на позицию консультанта в салон сотовой связи

    Навыки презентации товара

    Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми

    Активная жизненная позиция

    Вежливое располагающее общение

    Умение быть объективным и беспристрастным

    Хорошее знание текущих моделей смартфонов, планшетов и прочего

    *Оценка важности производилась автором данной статьи по методике, изложенной далее

    Выделим четыре возможных уровня владения компетенцией. Самый низкий «Уровень 1» будем присваивать в случае, когда данный навык у человека вовсе отсутствует. Если у человека наблюдается минимально приемлемый уровень владения навыком, то присваивается «Уровень 2». Если же человек по данной компетентности полностью соответствует ожиданиям работодателя, то присваивается «Уровень 3». «Уровень 4» присваивается, когда человек превзошел все ожидания. Таким образом, получаем по каждому человеку некоторую гистограмму компетенций (Рисунок 1), отражающую положение кандидата относительно ожиданий работодателя.

    Рис.1. Уровень владения компетенциями. Гистограмма компетенций.

    Надо также учитывать, что важность компетенций для работодателя различна. Самым простым способом определения веса компетенции является простое ранжирование. В действительности это бывает недостаточно эффективно.

    Более эффективным методом будет применение алгоритма синтеза матрицы Т. Саати. Согласно этому методу, сначала экспертным методом определяются оценки сравнения Фактора 1 (К1) с остальными факторами. Далее заполняем оставшиеся клетки матрицы. Если компетенция К1 важнее компетенции К2, то в матрице на пересечении К1 и К2 ставим 2. Если важность двух компетенций примерно одинакова, то ставим 1. Таким образом диагональ матрицы будет состоять из единиц. В случае, когда компетенция К1 менее важна, чем компетенция К2 ставим 0. И т.д. Затем вычисляется сумма по каждому фактору (строке), которая отражает суммарную важность фактора. После нормализации вектор сумм по каждому фактору становится вектором приоритетов. Результаты проделанной работы отражены в Табл.5.

    Таблица 5 Матрица попарного сравнения важности компетенций

    Данный вектор приоритетов можно использовать как веса для значений отраженных на гистограмме компетенций. Перемножив веса на значения гистограммы компетенций и затем, сложив полученные значения, найдем искомый показатель компетентности. Для данного примера взвешенные ожидания работодателя относительно компетентности равны 2,679. Кандидат 1 получает оценку – 2,691, а Кандидат 2 – 2,173. То есть мы можем говорить о том, что Кандидат 1 пройдет на эту должность, а Кандидат 2 – нет. Однако следует еще сравнивать отклонение каждого кандидата от ожиданий работодателя. Для Кандидата 1 в целом это отклонение положительно и составляет 0,012. Для Кандидата 2 оно отрицательно и составляет — 0,344. Это говорит о том, что у Кандидата 2 в основном преобладают оценки ниже ожиданий работодателя, а у Кандидата 1 – выше ожиданий.

    Конечно оценку сотрудника, связанного с продажами можно свести только к оценке одного показателя – уровня его продаж. А оценку сотрудника, не связанного с продажами, – непосредственно к оценке его вклада, выраженного в материальной форме. Во многих компаниях именно так и делается. Однако данный подход несколько неверен в долгосрочной перспективе. Главной целью сотрудников будет – продать! Причем продать неважно каким способом. В результате, клиенты, придя домой, могу обнаруживать, что им продали то, что им совершенно не нужно. Клиенты могут понять, что услуга была оказана не качественно, но зато быстро, что вызвано желанием сотрудников обслужить как можно большее число клиентов. Уровень продаж будет высоким, но клиенты будут недовольны. В связи с этим увеличатся репутационные риски компании, снизится удовлетворенность клиентов и готовность клиентов рекомендовать салон (упадет показатель NPS), появится множество негативных отзывов, снизится число клиентов, прибыль салона упадет. Кроме того, погоня за увеличением уровня продаж будет приводить к высокой текучести персонала.

    Поэтому в стратегическом плане компании не следует оценивать деятельность собственных сотрудников исключительно по уровню продаж. Не менее важен при оценке, например, такой показатель как компетентность сотрудника. Компетентный сотрудник будет создавать хорошее впечатление о салоне в глазах клиентов. Один довольный клиент приведет с собой троих, а недовольный – проведет негативную агитацию среди десятерых.

    1. Методика «Таинственный покупатель» [Электронный ресурс]: http://marketproject.ru/articles/43-tainstvennyi- pokupatel.

    2. Оценка методом 360 градусов: Как убедиться, что используемые в организации методы отбора и развития персонала отвечают специфике вновь создаваемых должностей [Электронный ресурс]: http://www.shl.ru/resheniya-dlya-hr/resheniya-dlya-vashego-biznesa/209-kak-ubeditsya-chto-ispolzuemye-v- organizaczii-metody-otbora-i-razvitiya-personala-otvechayut-speczifike-vnov-sozdavaemyx-dolzhnostej.

    3. Руководство по компетенциям, Стив Уиддет, Сара Холлифорд, Пер. с англ., — М.: Издательство ГИППО, 2008. – 228 с.

    4. Сапожков А. Борьба за удовлетворенность клиента: в чьих руках CSI [Электронный ресурс]: http://www.a- boss.ru/public/56/3.pdf.

    5. Уланов А. Измерение лояльности клиентов и анализа результатов Net Promoter score // Клиент и управление клиентским портфелем 03(07)2013.

    10 минут о профессиональных компетенциях: как их применять в Performance Review

    Представьте, что перед вами стоит цель предугадать эффективность и успех в работе сотрудников . Может быть, этому вас просит руководство, или необходимо составить какой-то план по результатам в конце периода. Как вы будете действовать? На какие показатели опираться?

    А вот вам другой пример. При собеседовании соискателей часто спрашивают совершенно далекие от реальности вещи – любимые книги, композитора или знак зодиака (в жизни автора статьи случались все перечисленные случаи). Но мало кто при этом обращает внимание на hard skills будущего сотрудника и не строит коммуникацию с человеком, опираясь на характеристику его профессиональных компетенций. Тем не менее, именно компетенции – ключ к эффективности.

    Компетенции – это что?

    Есть два понятия, о которых стоит говорить в контексте рабочего процесса. Это:

    Компетентность – набор профессиональных и технических знаний сотрудника, его «подкованность» в отрасли, которой он занимается. Компетентность – это характеристика, которую можно выразить через поведение сотрудника. Вот так и появляются пресловутые компетенции.

    Профессиональные компетенции – это набор знаний, умений, особенностей выстраивания взаимоотношений с коллегами и работы над собой и своими задачами, которые проявляются в поведении и предопределяют успешность в выполнении задач и закрытии целей.

    Другими словами, это проявление себя как специалиста, которое можно зафиксировать, количественно оценить и проработать.

    Приведите пример компетенции?

    Предположим, при разговоре рекрутёр спрашивает у вас о навыках – даже не столько профессиональных, сколько поведенческих. Именно в передаче умений и знаний через поведение на рабочем месте и проявляется компетенция. Задают вопросы о тайм-менеджменте, умении выстраивать рабочие отношения, умение разбирать организационную структуру или следовать стратегии компании ? Это компетенции. Рассмотрим на примере.

    Бывало такое, что рекрутёр интересовался, насколько вы независимы в принятии решений и своих действиях?

    ХХХ: А вот вас, скажем, нужно опекать по работе, или вы сами всё можете решить?

    Вы: Да я сам могу, я автономный.

    ХХХ: Отлично, вы приняты.

    Автономность – это профессиональная компетенция. Она зависит от багажа опыта и знаний, а в конце периода вы или ваш руководитель может оценить независимость в выполнении задач.

    А у компетенций есть типологии?

    Конечно. Прежде всего, компетенции могут отличаться в масштабах компании и делиться на:

    • Индивидуальные
    • Компетенции департамента
    • Компетенции отдела
    • Компетенции проектной группы
    • Компетенции компании

    В зависимости от того, какие знания и умения нужны для работы, скажем, для департамента маркетинга, они в равной мере должны проявляться у каждого сотрудника этого департамента. Это может быть компетенция «системное мышление». Для работы департамента продаж, например, важна компетенция «коммуникабельность».

    Модель компетенций

    Существует так называемая модель управленческих компетенций, где компетенции делятся на семь кластеров в зависимости от проявления лидерских качеств :

    • Лидерство
    • Вовлеченность
    • Самоуправление
    • Развитие сотрудника
    • Ориентация на результат
    • Ответственность
    • Навыки ведения переговоров

    Если для вашей компании важно отслеживать внутренний рост сотрудников и формирование лидеров или «звезд» коллектива, эта модель поможет четко понять, на каком уровне развития качеств находятся коллеги. Оценивать компетенции по кластерам предлагается по категориям от A до D, где:

    • A – сотрудник проявляет компетенции так, что на него стоит ориентироваться и спрашивать совета
    • B – сотрудник проявляет компетенцию на высоком уровне для выполнения рабочих задач
    • C – сотрудник выполняет задачи, которые соответствуют компетенции, но есть ошибки или недочёты
    • D – сотрудник не выполняет работу на требуемом уровне для этой компетенции, или работа требует значительных правок от коллег

    Кстати, а как вообще используются и оцениваются компетенции?

    Используем и оцениваем компетенции для Performance Review

    Итак, мы уже определились, что у нас должен быть список компетенций перед проведением оценки Performance Review . Представим, что он у нас есть, и теперь нам предстоит как-то задействовать эти компетенции в опроснике.

    Вопросы для оценки работы сотрудника за период базируются на выбранных вами компетенциях. Для оценки одной компетенции вы можете использовать несколько вопросов, чтобы получить полную картину проявления умений в работе.

    Чтобы компетенцию можно было как-то оценить, вопрос формулируется соответствующе. Для примера используем уже упомянутую компетенцию «Автономность», и предположим, что метод для проведения оценки – это метод 180 градусов . То есть, нам необходимо на основе компетенции «Автономность» составить два вопроса – сотруднику для самооценки и его линейному руководителю.

    Вопрос сотруднику может звучать так:

    Насколько самостоятельны вы были за прошедший период при принятии рабочих решений?

    Вопрос же для менеджера прозвучит:

    Насколько сотрудник Х был самостоятелен за прошедший период при принятии рабочих решений?

    И сотрудник, и менеджер при оценке используют шкалу, которую им предложит автор оценивания. Обычно это простые шкалы от 1 до 5 (шкала Лайкерта), где 1 – это максимально негативная оценка, а 5 – максимально позитивная.

    Если сотрудник оценил свою автономность в 5 баллов, а его менеджер – в 3 балла, суммарная оценка по компетенции «Автономность» равна 4. При использовании HRM-системы, автоматический подсчет покажет вам не только суммарные оценки, но и разницу между двумя мнениями – она отобразится в оценках и на графике, чтобы удобно было видеть, какие зоны роста прорабатывать с сотрудником в будущем.

    Читать еще:  Правильное оформление трудовой книжки во время прохождения испытательного срока

    На чем базировать свою оценку компетенции, чтобы она не стала субъективной?

    Хороший вопрос, да? Ведь недостаточно просто сказать: нет, сотрудник не был самостоятелен, ему пришлось помогать, поэтому оценим-ка его потуги в 2 балла. Ведь впереди на заключительном этапе Performance Review нас ждет 1-on-1 с сотрудником, который увидит все оценки и обязательно спросит, почему же так случилось, ведь он делал и то, и это, и всё сам.

    Поэтому принято не только составлять вопросы на основе компетенции, но и использовать при этом ее обозначение и индикаторы. Они необходимы, чтобы все стороны оценки правильно понимали суть компетенции.

    Попробуем обозначить компетенцию «Автономность».

    Это умение достигать результатов работы самостоятельно, без помощи коллег или менеджеров, разрабатывать план выполнения задачи и следовать ему без сторонней оценки и указаний. Способность действовать независимо и принимать решения, осознавая свою ответственность.

    Позитивные индикаторы компетенции «Автономность» (если человек соответствует им, оценка будет выше):

    • Строит план по задачам и подзадачам самостоятельно, не ждет указаний линейного руководителя
    • Умеет находить выход из ситуации без помощи коллег или менеджера
    • Может находить контакты и строить коммуникацию с коллегами, подрядчиками и другими сотрудниками сам, без напоминаний
    • Умеет устанавливать связи и делегировать обязанности самостоятельно, для скорейшего выполнения задачи и т.д.

    Негативные индикаторы компетенции «Автономность» (если человек выполняет работу именно так, оценка будет ниже):

    • Нуждается в постоянной поддержке и направлении со стороны коллег или линейного менеджера
    • Не может самостоятельно принять простые решения, обращается за помощью и советом в обыденных ситуациях
    • Неспособен найти контакты и построить коммуникацию с коллегами или подрядчиками
    • Теряется в рабочих ситуациях и не в состоянии разобраться в сложившемся и т.д.

    Как развивать сотрудника с помощью результатов оценки по компетенциям?

    Вот мы и добрались до самого интересного. В зависимости от того, какие индикаторы срабатывают при оценке вашего сотрудника, и какие оценки у него выходят, вы можете понять, к какой категории ваш коллега принадлежит. Помните, мы писали выше о лидерских качествах? Так вот, существуют:

    • Матрица компетенций игроков в компании от A-player до E-player . В зависимости от проявления разных компетенций, вы увидите, каким игроком является сотрудник, и проработать с ним варианты развития, если потенциал позволяет.
    • Матрица 9 boxes . С помощью двух компетенций «Эффективность» и «Потенциал», можно отследить, как сотрудник проявляет себя в коллективе, не выгорел ли он, и не попадает ли в группы риска .

    Профессиональные компетенции дадут вам не просто преимущество и объективность в оценке сотрудников, это еще и целый инструмент для скрининга коллектива, работы над рисками, моральными проблемами, зонами роста и развития, выращивания лидеров внутри команды и вариантов для повышения и перевода на более выгодные для сотрудника позиции.

    Поэтому начните с малого – сформируйте список таких компетенций и хорошенько продумайте их индикаторы. А применение на практике не заставит себя ждать.

    • HR-КОНФЕРЕНЦИИ И СЕМИНАРЫ
    • СТАТЬИ
    • НОВОСТИ
    • БЛОГИ
    • IN ENGLISH

    Автор — Ксения Мальцева,
    Руководитель направления в ПАО Авиационный комплекс им. Ильюшина — ОАК, эксперт по профессиональным компетенциям

    Руководство поставило вам, как HR-у, задачу внедрять профессиональные компетенции? Или кто-то из руководителей попросил помочь оценить профессиональный уровень своих сотрудников? А может всем в компании приелись лидерские или корпоративные компетенции, и хочется чего-то новенького? Или вы смотрите на другие компании, у которых давно это есть, и думаете: «а чем мы хуже?» 🙂

    На самом деле, это типичные запросы на разработку моделей профессиональных компетенций. Редко кто до начала использования понимает, что дает этот инструмент, его практическую пользу. Может поэтому разработки зачастую остаются только на бумаге.

    По моему убеждению, работать будет только тот инструмент, который ориентирован на практическую полезность, решает конкретные задачи, работает на цели бизнеса. А вот как этого добиться при разработке профессиональных компетенций, — попробуем сегодня разобраться.

    Сверим понятия

    Давайте для начала сверим понятия, чтобы быть уверенными, что одинаково понимаем, что представляют собой профессиональные компетенции. В соответствии с классическим подходом Д.МакКлелланда и Р.Боятциса, компетенция – это совокупность знаний, навыков, мотивов и других качеств личности, описанная в терминах наблюдаемого поведения. Наличие необходимых компетенций отличает высоко результативного работника от среднего.

    Например, корпоративные компетенции представляют собой единые для всех сотрудников компании требования к личностно-деловым качествам, и отвечают на вопрос: «Как должны действовать люди, чтобы достичь высокого результата в конкретной организации?». Пример:

    Менеджерские (управленческие или лидерские) компетенции характеризуют качества, необходимые для успешного руководства людьми, и отвечают на вопрос: «Как правильно руководить сотрудниками, чтобы совместно достигать поставленных перед компанией целей?» Пример:

    Профессиональные компетенции описывают специальные знания и навыки, необходимые для выполнения функциональных задач работниками конкретной профессии, и отвечают на вопрос: «Что сотрудник должен знать и уметь для решения рабочих задач?» Пример:

    Таким образом, в отличие от других видов компетенций, профессиональные компетенции – это специализированные знания и умения, необходимые сотрудникам компании для эффективного решения рабочих задач в производственной деятельности.

    Из чего состоит система профессиональных компетенций?

    Но чтобы реально можно было использовать проф.компетенции, а не просто смотреть и радоваться, что они у вас есть :), нужно использовать всю систему профессиональных компетенций целиком: модель профессиональных компетенций (критерий), профили должностей (нормативный уровень владения компетенциями) и инструмент оценки (профессиональные тесты и кейсы, либо иные инструменты).

    Профили устанавливают для каждой должности данной профессиональной группы нормативный уровень владения каждой компетенцией: для какой-то нужно уверенное владение, для какой-то экспертный уровень, для смежных областей деятельности – хотя бы общее представление, а какие-то возможно просто не нужны – требовать лишнее тоже плохо, важен принцип целесообразности.

    Ну а теперь, раз уж мы задали стандарт, остается оценить соответствие ему. И для этого существуют различные методы оценки (подробнее буду рассказывать о них в следующих статьях).

    Как мы можем их использовать

    Что дает внедрение профессиональных компетенций компании?
    • Благодаря профессиональным компетенциям сотрудники понимают, что именно они должны знать и уметь для выполнения своей работы.
    • Мы можем осознанно и объективно отбирать и сравнивать специалистов между собой по критерию профессионаизма
    • Результаты оценки профессиональных компетенций помогают определить приоритеты в области профессионально — технического обучения и развития, а значит более эффективно и целенаправленно распоряжаться бюджетами на обучение.

    Как конкретно можно использовать профессиональные компетенции на практике?
    • Отсеивать кандидатов на входе, задавать стандарт профессиональных требований новым сотрудникам
    • Формировать программы проф.обучения, для ликвидации пробелов в знаниях или или формирования новых зон профессиональной экспертизы
    • Определять ступень оплаты труда в рамках вилки оклада, по результатам регулярной процедуры оценки
    • Сравнивать специалистов по уровню профессионализма, выявлять лучших для включения в профессиональный кадровый резерв или в программу наставничества
    • Учитывать при назначении на новую должность, оценивая уровень соответствия сотрудника новым проф.требованиям

    Это не исчерпывающий список, вариантов может быть гораздо больше.

    Один из самых интересных случаев использования проф.компетенций компаний, в моей практике, это создание модели компетенций «на вырост» — как то, к чему компания хочет стремиться и какие области экспертизы у себя развить. Почему бы и нет?

    Я бы не рекомендовала использовать профессиональные компетенции как основание для оценки соответствия занимаемой должности или увольнения. Во-первых, это будет уже по сути аттестация, которая требует правильного юридического сопровождения процедуры. А во-вторых, руководители склонны занижать требования в профилях своих сотрудников и согласовывать более легкие тестовые вопросы, если это ведет к таким серьезным последствиям.

    В каких случаях не работает

    Давайте рассмотрим реальные примеры из практики компаний, когда профессиональные компетенции не принесли ожидаемой пользы.

    Ситуация 1. Руководство одной государственной структуры захотело внедрить у себя профессиональные компетенции. Сам президент Путин озвучивал это одной из первоочередных задач и важных трендов 🙂 И дало распоряжение кадровой службе: разработать у себя модель профессиональных компетенций. Сотрудники поискали информацию, подумали, пообсуждали между собой, и написали что-то в меру собственного понимания. При этом что дальше с этим делать — не понятно. Итог: хорошая инициатива осталась только на бумаге и положена «в стол».

    Ситуация 2. Продвинутые и современные топ-менеджеры одной компании, понимая смысл и пользу создания проф.компетенций, хотели внедрить у себя этот инструмент. И раз компетенции профессиональные, поручили их создание самым компетентным экспертам по своим профильным направлениям. Ведь кто лучше них разбирается в предметной области и понимает специфику! Наверняка вы догадались, что произошло дальше. Получилось кто во что горазд: пиарщики и маркетологи сделали упор на практические навыки, юристы пошли копать вглубь и увязли в деталях, а продавцы сочли самым важным в профессии коммуникабельность и умение устанавливать контакты. И как теперь все это увязать между собой, как вписать в единую систему компании — непонятно.

    Ситуация 3. Руководители другой компании пошли дальше, и решили сами разработать проф.тесты. Содержательные эксперты компании постарались, написали вопросы, потратили много времени и сил. Только оказалось, по результатам одних тестов одинаково низкие оценки получают и новички, и эксперты (а вчерашние выпускники вузов, наоборот, даже лучше справляются), а по результатам других — 80% тестируемых получают высокую оценку. И только часть тестов действительно отличает сильных и слабых специалистов. В результате, идея оценки профессиональных тестов в этой компании себя дискредитировала, как имеющая мало смысла и практической полезности.

    Ситуация 4. Руководитель одного функционального направления крупной компании захотел развивать своих людей, ориентируясь на профессиональные компетенции. В компании уже был единый формат описания компетенций, и заданные требования к тестовым заданиям, были кураторы от кадров, которые сопровождали проекты разработки. Наняли хороших консультантов, пригласили лучших западных экспертов, разработали модель и тесты, все замечательно. Но после того, как провели оценку, консультанты ушли, кадровики свою задачу выполнили, и оказалось, что нет ресурса для поддержания регулярности данной практики, и эта оценка так и осталась единственным опытом.

    Какие практические выводы можно сделать из этих ситуаций?
    • При разработке нужно ориентироваться на задачу, которую хотим решить с помощью ПК (от этого зависит и выбранный формат описания, и методы оценки, и то, где будем их использовать), и задать этот формат как единый стандарт для всей компании. А еще, прежде чем приступить к разработке, стоит изучить методологию (как описываются ПК, из чего состоит модель), чтобы ничего не забыть и все сделать правильно
    • Не стоит поручать разработку самим компетенций и тестов сотрудникам – им сложно подняться над ситуацией, достичь единой степени обобщения и глубины проработки, а чаще всего и времени на это нет (а работать-то кто будет?), поэтому чаще всего результат формальный или очень неоднородный по качеству
    • Методы оценки должны соответствовать стоящим задачам и формату описания ПК, а также специфике работы отдельных профессий и должностей, должны быть разработаны с учетом методологии, и проверены на критерии качества (действительно ли они меряют именно это, отличают ли сильных специалистов от слабых?)
    • Нужно организационно закрепить практику использования проф.компетенций и их оценки — назначить ответственных, закрепить во внутренних процедурах, связать с другими процессами управления персоналом в компании (оплатой труда, оценкой, обучением и развитием).

    Читать еще:  Профессия – модельер JustLadyru территория женских разговоров

    Резюме

    Как бы вы не решили использовать проф.компетенции в своей профессиональной практике, надеюсь теперь вы будете чувствовать себя чуть более уверенно в теме, и смело оперировать термином «профессиональные компетенции», четко понимания, что это такое, как это можно использовать и как все это выглядит на практике.

    Как создать матрицу компетенций персонала

    Результат работы сотрудников зависит от их профессиональных навыков и личных качеств. Но от каких именно? Чтобы определить ключевые компетенции работников, а затем оценить их, используют матрицу компетенций.

    Что такое матрица компетенций

    Матрица компетенций персонала — это таблица с данными об уровне компетентности сотрудников. Она описывает требования к поведению персонала на рабочем месте для всех должностей компании. Кроме матрица, существуют и другие методы оценки персонала.

    Матрица разрабатывается на основе моделей компетенций. Модель состоит из набора компетенций для одной должности или группы смежных должностей. Ко всем сотрудникам предъявляются разные требования, поэтому в одной компании должно быть несколько моделей с различным набором характеристик. Например, руководители должны проявлять лидерские качества, а для линейных сотрудников важнее исполнительность.

    Пример заполнения простой матрицы:

    Виды профессиональных компетенций

    Компетенциями называют способность сотрудника выполнять профессиональные задачи на определенном уровне. То есть это не знания или умения, а их проявление на рабочем месте. Компетенции бывают следующих видов:

      Корпоративныекомпетенции
      Они применимы ко всем должностям и зависят от ценностей компании. Например, ориентация на результат и доброжелательность.

    Личная эффективность
    Связаны с личными качествами человека, которые косвенно влияют на работу. Например, уверенность в себе и способность к творчеству.

    Профессионально-техническиекомпетенции
    Они применимы к группам должностей. Например, HR должен знать и использовать технологию отбора и найма соискателей.

  • Управленческиекомпетенции
    Актуальны для руководителей и тех, кто выполняет управленческие функции. Например, к этим качествам относят наставничество и навыки публичного выступления.
  • В модель для управленческих должностей важно включать компетенции из всех четырех групп. А для линейных должностей только из трех — всех, кроме управленческих. Таким образом, матрица компетенций состоит из моделей, а каждая модель включает 3-4 вида компетенций.

    Зачем нужна матрица компетенций

    Заполненная матрица компетенций показывает, какие навыки нужны сотрудникам для работы, какие у них уже развиты, а какие нужно развить. Эта информация полезна как для руководства, так и для самих сотрудников. Она помогает решать ряд управленческих задач на всех этапах взаимодействия с персоналом — от найма до увольнения.

    Адекватная самооценка и желание развиваться

    Матрица компетенций дает сотруднику понимание, какое поведение он должен проявлять для успешной работы в команде. Также она показывает его сильные и слабые стороны. Это отличная стартовая точка для мотивированного обучения и развития.

    Оценка соискателей и адаптация

    Отбирая новых сотрудников на должность компании, HR оценивает их опыт, личные и профессиональные качества. С матрицей компетенций HR-у не нужно каждый раз прописывать профиль компетенций должности, требования и обязательные навыки.

    Развитие сотрудников и перестановки кадров

    На основе матрицы можно составлять индивидуальные планы развития сотрудников, а также переводить работников на более подходящие должности, чтобы увеличить их продуктивность. Иногда, опираясь на матрицу, принимают решение о повышении или увольнении сотрудника.

    Методы разработки матрицы компетенций

    Выделяют 3 основных способа разработки матрицы компетенций.

    Заимствование готовой матрицы

    В свободном доступе есть большое количество готовых матриц и моделей компетенций. Вы можете выбрать подходящие и адаптировать под свою компанию. Это быстрый и бюджетный способ. Его недостаток в том, что выбранные матрицы могут не соответствовать реальности бизнеса в полной мере. Анализ матриц компетенций других компаний в большей степени полезен в качестве справочной информации перед разработкой собственной модели.

    Готовые решения под бизнес

    Многие консалтинговые компании оказывают услуги по разработке матриц и моделей компетенций. Эксперт-консультант погружается в бизнес-процессы компании, и создает персональные модели для линейных и управленческих должностей. Это наиболее затратный метод, однако он позволяет сэкономить время и создать эффективный инструмент для оценки сотрудников.

    Самостоятельная разработка

    Разработкой матрицы компетенций внутри компании должен заниматься руководитель отдела или компании. Он выделяет лучших специалистов на каждой должности, и анализирует их работу. На основе этого наблюдения и своего опыта, он описывает подробный образ сотрудника и выделяет ключевые качества, которые важны для его эффективной работы. Этот метод занимает больше времени руководителя, однако при правильном подходе, можно не сомневаться в объективности готовых моделей.

    Совет. Формированием подробного образа сотрудника должен заниматься именно руководитель отдела или компании, а не HR. HR меньше взаимодействует с сотрудниками и не так хорошо осведомлен об их работе — из каких этапов она состоит, каким образом каждый сотрудник выполняет свои функции и какие качества при этом проявляет.

    Как создать матрицу компетенций

    В бизнес-процессах каждой компании есть свои особенности, поэтому для каждой должности создаются уникальные наборы компетенций — модели. После чего все модели объединяются в единую матрицу. Это происходит за 8 шагов.

    1 — Выделите должности для разработки матрицы

    Обозначьте список должностей, для которых будете создавать модели компетенций. Часто делают ошибку, выделяя виды деятельности, а не должности. Например, создают модель для сотрудников отдела продаж или маркетинга. Важно определить именно должности.

    Например, если в организации есть три вида менеджеров (для холодных продаж, для работы с текущими клиентами и для приема входящих звонков), то и моделей должно быть три. Их составление поможет понять, для какой должности лучше подходит тот или иной сотрудник.

    2 — Опишите функции каждой должности

    Выберите первую должность для проработки. Подробно опишите каждую функцию, которую выполняет сотрудник на этой должности. Если раньше на предприятии или на производстве были прописаны основные бизнес-процессы, это упростит задачу. Чтобы собрать информацию о функциях сотрудника, нужно провести опросы или интервью с руководителем и с самим сотрудником, установить наблюдение за его работой.

    Когда вы описали функции, важно определить критерии их успешного выполнения. Например, для менеджера по продажам это может быть определенный объем продаж или количество заключенных договоров за месяц. На основе этих показателей определите самых результативных сотрудников.

    3 — Подберите компетенции для каждой функции

    На основе анализа работы успешных сотрудников определите стандарты поведения, которые обеспечат максимальную эффективность выполнения функции на рабочем месте. Например, задача маркетолога — выполнить анализ конкурентов. Необходимые способности — понимание и применение принципов анализа рынка, внимательность, умение работать в Excel таблицах, способность делать выводы на основе полученных данных.

    Для выполнения разных функций могут требоваться одни и те же компетенции, поэтому компетенции в списке могут повторяться.

    4 — Выделите важные компетенции

    Изначально у вас получится длинный список компетенций для выбранной должности. Опираясь на частоту упоминаний, составьте их рейтинг. Затем разделите компетенции на группы — корпоративные, личной эффективности, профессионально-технические и управленческие.

    Опираясь на рейтинг, сократите список до 6-10 штук, чтобы акцентировать внимание на самых важных. Именно они будут включены в модель компетенций. Чем больше пунктов вы оставите, тем сложнее будет их внедрить.

    5 — Составьте шкалу оценки каждой компетенций и опишите ее уровни

    Когда готов итоговый список компетенций для должности, составьте шкалу их оценки. Выделите 4-5 уровней. Для этого можно использовать пятибалльную, десятибалльную или процентную шкалу оценки. Например:

    • 1 балл — качество практически не проявлено
    • 2 балла — качество проявляется не всегда
    • 3 балла — уровень компетенции позволяет справляться со стандартными задачами
    • 4 балла — сотрудник проявляет это качество в нестандартных условиях
    • 5 баллов — качество проявляется в критических условиях, его опыт можно использовать для обучения других

    На основе готовой шкалы пропишите в отдельной таблице индикаторы поведения для каждого уровня. Должна прослеживаться очевидная разница между каждым уровнем. Кроме позитивных индикаторов, важно описать и негативные, которые демонстрируют отсутствие нужного качества.

    Например, индикаторы для компетенции “Убедительность в общении” могут выглядеть следующим образом:

    Аналогичным образом опишите каждую компетенцию. Обратите внимание, что требования к уровню компетенций на той или иной должности должны различаться. Поведение, которое считается базовым уровнем для руководителя, может быть продвинутым уровнем для линейного сотрудника.

    6 — Заполните матрицу

    Опираясь на готовые модели компетенций, сведите информацию обо всех должностях в единую таблицу. Формат таблицы произвольный, он зависит от целей оценки и количества информации, которую вы добавляете.

    Например, для оценки соискателей достаточно использовать простую таблицу, в которой перечислены основные компетенции для каждой должности. А для управления развитием персонала подойдет более сложная матрица, в которой описана модель поведения для каждого сотрудника. Можно разбить компетенции на группы и добавить дополнительные сведения, например, о повышении квалификации или прохождении аттестации. Образец сложной матрицы:

    7 — Оцените уровень компетенций сотрудников

    Когда эталонная матрица готова, можно приступать к оценке персонала на ее основе. Продумайте, каким образом вы будете оценивать уровень компетенций сотрудников. Например, можно провести тестирование оцениваемого сотрудника или опрос его коллег и руководителей. Для проведения опроса рекомендуем использовать опросник 360 градусов.

    Результаты оценки внесите в матрицу компетенций. Для наглядности можно подсветить ячейки другим цветом, чтобы показать степень соответствия эталонным критериям. Например:

    • Красная ячейка — критично для выполнения обязанностей
    • Желтая ячейка — возможность для развития
    • Белая ячейка — не требует изменений

    Проводите регулярную оценку компетенций, чтобы в матрице всегда были актуальные данные об уровне развития сотрудников.

    Совет. Для визуализации моделей используется диаграмма или карта компетенций. Она показывает, как отличается реальный уровень сотрудников от эталонных оценок.

    8 — Примите управленческие решения

    Используйте матрицу компетенций для принятия управленческих решений: прием на работу, кадровые перестановки или назначение обучения. Случается, что модели компетенций отличаются от реальных профилей компании, поэтому они не принимаются в расчет в момент принятия управленческих решений. Например, в матрице указано, что одна из основных компетенций для программиста — работа в команде. А получает повышение самый необщительный сотрудник, который более результативен благодаря высокой самоорганизации.

    Вывод. Матрица компетенций показывает актуальный уровень развития сотрудников и помогает принимать важные управленческие решения. Однако со временем даже эффективные модели устаревают. Компания развивается, роли и функции перераспределяются, поэтому меняются и требования к должностям. Рекомендуем раз в год пересматривать модели компетенций, и при необходимости вносить в них изменения.

    голоса
    Рейтинг статьи
    Ссылка на основную публикацию
    ВсеИнструменты
    Adblock
    detector