Ukkaskadgel.ru

Документооборот онлайн
1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

20 популярных вопросов собеседования при найме руководителей

Собеседование при приеме на работу руководителя

Статью подготовила руководитель отдела подбора персонала Толмачёва Диана Глебовна. Связаться с автором
—>

Вернуться назад на Собеседование на работе

Не забываем поделиться:

Превосходное резюме, богатый опыт работы, известность в профессиональной среде — достаточно ли этого, чтобы принять на работу нового управленца? Интервью на управляющую должность часто вызывает сложности у HR-специалистов. Какие вопросы на собеседовании на руководителя помогут точнее оценить соискателя? О чем беседовать с потенциальным директором?

Собеседование претендента на руководящую должность — крайне ответственная задача для любого HR-специалиста. От правильного выбора зависит очень многое: сможет ли кандидат принять на себя административные обязанности, возглавить коллектив и привести компанию или вверенное ему подразделение к намеченной цели.

Первое, что необходимо сделать, готовясь к беседе с потенциальным управленцем, — это собрать всю доступную информацию о претенденте. Какие бы вопросы вы ни задали и ответы ни получили, собеседование на руководителя отличается тем, что кандидаты готовятся к нему крайне ответственно. Зачастую в ответ на самый каверзный вопрос рекрутер может услышать тщательно продуманную «заготовку». Кроме того, как показывает практический опыт, выбор идеальной кандидатуры осложняется эффектом ореола. Так, например, потенциальный управленец может обладать потрясающими профессиональными навыками, но быть крайне консервативным в принятии решений. Его возможности можно легко переоценить, и в итоге руководящий пост может занять опытный, но не приемлющий нововведения соискатель.

Если у компании есть потребность в привлечении специалиста со стороны, процедура отбора должна обязательно включать оценку его личностного потенциала. В качестве предварительной подготовки необходимо изучить информацию о кандидате из открытых источников: его резюме, рекомендаций, данных в сети Интернет. После этого, если кандидатура кажется подходящей, проводятся различные анкетирования, тестирования и оценочные беседы. В качестве дополнительной гарантии правильного выбора можно воспользоваться методом экспертной оценки.

Рекрутер, готовясь к личной встрече с соискателем, должен обязательно продумать план беседы. Ключевые моменты такого интервью будут во многом отличаться от классического собеседования. Необходимо оценить профессионализм кандидата, предпочитаемые им методы работы, наличие у него лидерских качеств.

Целесообразно выделить несколько блоков собеседования:

• Оценка общих особенностей личности. Важно обратить внимание на то, искажает ли кандидат сведения о себе, отстаивает ли свое мнение или, наоборот, склонен менять его под давлением обстоятельств.
• Выявление особенностей общения. Рекрутер должен оценить, добивается ли данный претендент уважения со стороны окружающих, убедителен ли в своих высказываниях, адаптируется ли он к ожиданиям интервьюера.
• Определение основного подхода к анализу рабочих проблем. Вопросы, которые задают на собеседовании на руководителя в этом блоке, направлены на выявление у потенциального управленца аналитических способностей. На что он полагается при принятии решений: на логику или интуицию? Мыслит ли он тактически или придерживается выбранной стратегии? Как быстро анализирует и интерпретирует информацию?
• Оценка навыков командной работы. Для работодателя важно определить предпочтительные для соискателя методы мотивации, стили управления, приемы работы. Способен ли он делегировать полномочия, согласованно работать с коллективом? Как поступит, если его подчиненные не разделяют выбранные им методы?

В итоге такого интервью будущий управленец должен получить представление об определенных целях и способах их достижения, а также иметь примерный план работы в компании. Что касается рекрутера, его задача — оценить соответствие принципов соискателя ценностям организации и получить точные сведения о его личностных и профессиональных качествах.

Собеседование с руководителем, как и любое интервью перед приемом на работу, следует начинать со знакомства. Для такой беседы важна комфортная атмосфера — только так рекрутер получит возможность в полной мере оценить личные и профессиональные качества будущего управленца. Можно начать разговор с обсуждения плюсов и минусов административной работы, целей претендента, его планов на будущее.

Профессиональные вопросы к руководителю на собеседовании помогут выявить сильные стороны соискателя, понять, применимы ли его опыт и знания, навыки работы в конкретной деловой сфере. Для этого, как правило, используют абстрактные задачи, кейсы, напрямую связанные с деятельностью компании.

Цель такого интервью — выявить у претендента следующие профессиональные качества:

• навыки стратегического мышления;
• лидерские способности;
• коммерческую смекалку;
• влиятельность;
• результативность;
• новаторское мышление.

С помощью правильно выстроенной беседы работодатель должен понять, сможет ли потенциальный сотрудник выполнять ряд базовых управленческих функций.

Способен ли он составить эффективный план работы для себя лично и для своей команды?

Например, среди вопросов к собеседованию руководителем подразделения, позволяющих оценить подобные навыки, могут быть следующие:

• «Какая методика составления планов кажется вам оптимальной?»
• «Какие планировщики вы используете?»
• «Расскажите о предпочитаемой программе учета и управления проектами».

Является ли кандидат хорошим организатором? Как быстро он реагирует на изменения?

• «Какой способ организации работы вы использовали на предыдущем месте и каких результатов добились?»
• «Выполняя задачу, вы столкнулись с определенными трудностями. Что можно предпринять для достижения цели?»

Умеет ли соискатель делегировать задачи и координировать действия подчиненных? Сможет ли наладить работу вверенного ему подразделения?

• «Как вы распределите задачи, необходимые для достижения определенной цели, между сотрудниками?»

Владеет ли кандидат разными методами мотивации? Способен ли он убедить подчиненных работать максимально эффективно?

• «Какой стиль управления (либеральный, демократический или авторитарный) вам ближе?»
• «Как вы будете мотивировать подчиненного, который не выполнил план за отчетный период?»

Все вопросы целесообразно задавать, основываясь на конкретных примерах. Так потенциальному руководителю будет легче формулировать свои мысли, а рекрутеру — оценивать его ответы.

Среди основных личностных качеств, необходимых будущему руководителю, работодатели чаще всего выделяют: лидерские задатки, умение создавать команду и выстраивать отношения, коммуникативные навыки, умение подать себя и заслужить уважение подчиненных, умение управлять изменениями, честность, соблюдение этических норм.

Личностные качества соискателя можно оценить, попросив его описать портрет идеального руководителя. После этого рекрутер может попросить перечислить те качества, которые присущи самому специалисту.

Самое читаемое за неделю
Введение ковидных паспортов в 2021 году
Должен знать каждый: Сильное повышение штрафов с 2021 года за нарушение ПДД
Введение продуктовых карточек для малоимущих в 2021 году
Доллар по 100 рублей в 2021 году
Новая льготная ипотека на частные дома в 2021 году
Продление льготной ипотеки до 1 июля 2021 года
35 банков обанкротятся в 2021 году

Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно.

Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!

Если потенциальный управленец отвечает, используя шаблонные фразы о решительности, целеустремленности и креативности, к нему следует отнестись с осторожностью. Также не стоит доверять кандидатам, не соблюдающим баланс между личностными качествами и навыками лидера.

Вопросы для собеседования, которые задают руководителям, должны обязательно затрагивать сферу управления персоналом. Важно выяснить, сможет ли кандидат разрешить возникший в коллективе конфликт, имеет ли представление о различных методах мотивации и особенностях их применения. Помимо этого, можно узнать о способах постановки задач и их распределении, обмене профессиональным опытом с коллегами и подчиненными, готовности осваивать новые управленческие методики.

Умение собеседника работать в команде можно оценить исходя из того, как он говорит о собственных достижениях. Если кандидат акцентирует внимание лишь на собственных успехах, не упоминая своих подчиненных, он склонен присваивать себе их заслуги. Если, напротив, чересчур подчеркивает командную работу, не говоря о личных победах, это может указывать на неспособность осознать свое место в команде.

К личностным качествам хорошего руководителя также можно отнести навык разрешения конфликтов с деловыми партнерами и клиентами. Интервьюер может попросить специалиста поделиться подобным опытом из деловой практики, что поможет оценить его конфликтность.

Большинство интервью, ставящих целью отбор лучших кандидатов, строятся по принципу структурированного собеседования. К сожалению, подготовка к беседе с работодателем давно перестала быть проблемой для ищущих работу специалистов. Им доступен огромный объем информации о типичных вопросах и ответах для собеседования с руководителем. В итоге преобладающее число соискателей заранее готовит универсальные краткие ответы. На фоне такой тенденции работодателю все сложнее оценить истинное лицо претендента.

Многие хитрости, которыми интервьюеры могли поставить собеседуемого в затруднительное положение раньше, теперь стали стандартными. В сети Интернет можно найти массу рекомендаций о том, как ответить на предложение назвать свои сильные и слабые стороны, объяснить, почему именно вы подходите на эту должность больше всех.

Как следствие, многие HR-специалисты вынуждены прибегать к нестандартным вопросам при собеседовании руководителей предприятия, топ-менеджеров и управляющих. Нетипичные вопросы помогают потенциальному управленцу полностью раскрыться и проявить свои истинные качества. Они не имеют правильных и неправильных ответов, зато дают рекрутеру полное представление о собеседнике.

Приведем пример некоторых нестандартных вопросов из арсенала мировых специалистов в области HR:

• «Если бы вы решили написать автобиографию, как бы вы ее озаглавили?»
• «Какими супер способностями вы бы хотели обладать, будь вы супергероем?»
• «С кем из знаменитых исторических деятелей вы бы хотели поужинать и почему?»
• «Как вы оцениваете мой уровень как рекрутера?»
• «Как вы считаете, какой вопрос я вам сейчас задам?»
• «Какова ваша главная причина в нынешнем желании перемен?»

Ответить на подобные вопросы правильно невозможно, и это понимают как интервьюер, так и соискатель. Важно быстро сориентироваться и по возможности предложить столь же нестандартный ответ.

Необычные вопросы часто задают на собеседовании руководителей проектов. Так, кандидата могут спросить:

• «Что делать, если ваша команда не успевает сдать проект к назначенному сроку?»
• «Как поступить, если заказчик хочет получить проект через один месяц, а разработчики считают, что для выполнения нужно шесть месяцев?»
• «Днем в проекте обнаружили серьезную проблему, а сегодня вечером вы с семьей уезжаете в отпуск: как спасти проект?»

С подобными вопросами на собеседовании может столкнуться и руководитель ИТ:

• «Если бы вы могли изменить что-то на вашей предыдущей работе, то что бы это могло быть?»
• «Бывает ли вам скучно на работе?»
• «Кто виноват в вашей самой большой неудаче?»
• «Что будете делать, когда попадете в новую команду?»
• «Участвовали ли вы в проекте, который абсолютно не понимали?»

Нестандартный подход к интервью поможет рекрутеру не просто лучше оценить профессиональные качества претендента, но и узнать многое об особенностях его поведения.

Ключевые вопросы на собеседовании
Качество персонала
Временный работник
Личная карточка работника
Права работников

Получите консультацию: 8 (800) 600-76-83
Звонок по России бесплатный!

Что легче разгрузить – самосвал с кирпичами или с младенцами?

Бесплатная консультация
по телефону ГОРЯЧЕЙ ЛИНИИ:
8 (800) 600-76-83

ежедневно с 6.00 до 21.00
Звонок по России бесплатный!

20 самых популярных вопросов собеседования при найме руководителей

Поиск лучшего кандидата на руководящую должность – самая сложная работа для работников отдела кадров. Специалисты по персоналу постоянно ищут способы проверки кандидатов именно на те умения и способности, которые нужны работодателю. Это могут быть очень специфические запросы, но всегда в первую очередь оцениваются те компетенции, которые считаются стандартными для любого руководителя. Это умение работать с подчиненными и вышестоящим руководством, коммуникативные навыки, умение вдохновлять и ряд других. Опираясь на наш опыт, мы смогли выделить 20 наиболее популярных вопросов, которые вы можете услышать, если претендуете на должность руководителя любого уровня.

Каковы бывают общие типы вопросов собеседования для руководителей?

Специалисты рынка HR выделяют три основные типа вопросов на собеседовании для оценки компетенций руководителей.

Управленческие вопросы

В основе вопросов на управленческие компетенции лежит предположение, что претендент соответствует необходимым качествам и рассматривается информация о его стиле управления и методах мотивации подчиненных. Целью ставится раскрытие наличия способностей руководить людьми и успешно управлять командой.

Поведенческие вопросы

С помощью поведенческих вопросов, задаваемых на собеседовании, специалисты по найму определяют характер действий кандидата в его прошлом трудовом опыте. Такие вопросы помогают спрогнозировать, как кандидат будет решать задачи управления командой и обеспечения должной производительности труда уже на новом предприятии. Кроме этого, данные вопросы помогают узнать, как каждый из претендентов способен оценить успех – свой собственный и своих подчиненных, а также о достижениях в их трудовой деятельности.

Ситуационные вопросы

Правильное собеседование в обязательном порядке включает несколько ситуационных вопросов на основе рабочих ситуаций для руководителей. Ситуационные вопросы хороши, чтобы ознакомиться с их навыками управления, способностями справляться со стрессом или решать нестандартные проблемы. Зачастую этим вопросам предшествуют ситуационные тесты и личностные опросники – они являются первичным этапом отбора. Многие ситуационные вопросы включают сценарии конфликтов с членами команды, клиентами или другими руководителями.

Что оценивается в ответах на такие вопросы?

У HR агентов и сотрудников отделов кадров крупных компаний есть четкие критерии того, чему должны соответствовать ваши ответы. Конечно, собеседование – это живой процесс, и в нем могут быть отклонения от шаблонов. Но большинство работодателей и HR агентов ищут в ответах кандидатов на руководящие должности следующие качества:

Открытость

Если вы кандидат, то на собеседовании вы должны продемонстрировать свои лучшие навыки, достижения и таланты. Вот почему на открытые вопросы вам надо отвечать максимально развернуто. Собеседование – это возможность для вас «засветиться». Мы рекомендуем иметь несколько интересных домашних заготовок ответов на стандартные вопросы, чтобы в любой подходящий момент рассказать о себе и своем интересном опыте.

Точность формулировок

Необходимо, чтобы предмет обсуждения был как можно более очевиден. HR агенты всегда оценивают отрицательно ответы, в которых соискатель уходит от темы вопроса.

Конкретность

Тот факт, что вопросы на собеседовании для руководителей открытые, не значит, что вы не можете их конкретизировать. Собеседование проводится для того, чтобы глубже изучить особенности опыта претендентов. Поэтому, если вам задают довольно абстрактный вопрос, вы вправе уточнить, как вы его понимаете. Представитель работодателя сам вас поправит, если его интересуют конкретные моменты, и, если вы неверно поняли вопрос.

Соответствие

Ваши ответы должны иметь прямое отношение к предлагаемой должности и компании-работодателю. Мы рекомендуем говорить о том, как вы предполагаете управлять командой и работать для достижения целей данной конкретной компании. Кроме того, от вас ожидают, что вы сможете поделиться своим видением данного предприятия и сравнить его с другими организациями. Помните об этом, когда готовите ваши ответы.

20 самых популярных вопросов на собеседовании при найме руководителей

Ниже вы найдете список наиболее популярных вопросов, которые задают соискателям на высокие должности. Мы рекомендуем сразу продумывать краткие варианты ответов на каждый их них — таким образом вы получите максимум пользы от нашей статьи.

  1. Что, по вашему мнению, является признаком хорошего руководителя?
  2. Как вы справляетесь с нагрузкой?
  3. Что побудило вас подать заявку на эту вакансию?
  4. Что, по вашему мнению, было самым ярким в вашей карьере до сих пор?
  5. Как вы думаете, что скажет о вас ваш худший сотрудник?
  6. Как бы вы описали свой стиль управления?
  7. В чем ваша самая большая сила?
  8. Производительность вашего лучшего сотрудника начала падать. Что вы будете делать в этой ситуации?
  9. Как вы со временем изменили свой стиль управления?
  10. Что вы делаете, когда делаете ошибку на работе?
  11. Что, по вашему мнению, наиболее важно для руководителя?
  12. В вашей команде появился сотрудник, который постоянно оспаривает ваши взгляды. Что вы предпримете в этой ситуации?
  13. Расскажите о ситуации, когда вам приходилось отстаивать свою правоту.
  14. Расскажите о ситуации, когда вас попросили сделать что-то, что было вне ваших возможностей. Как вы отреагировали?
  15. Как вы мотивируете свою команду?
  16. У вас есть сотрудник, который просит вас о повышении по службе. Однако он недостаточно квалифицирован. Как вы поступите?
  17. Каковы ваши карьерные устремления?
  18. Расскажите о конфликте, с которым вы столкнулись на рабочем месте, и о том, как вы его разрешили.
  19. Есть ли у вас прямо сейчас идеи для изменения в нашей компании?
  20. Опишите ситуацию, когда вы продемонстрировали свои лидерские качества.

Первичный отбор кандидатов при найме руководителей

Не стоит забывать, что, чтобы попасть на собеседование, надо сначала пройти первичный отбор – тесты. Для отбора руководителей используются сложные комплексные тесты, которые включают в себя 3-4 части. Стандартный тест для кандидатов на руководящие должности состоит из следующих частей:

  • тесты на интеллект (числовой, вербальный и логические тесты по 10-15 вопросов в каждом);
  • ситуационные тесты (иначе называемые, ситуационными или психологическими тестами, обычно 15-20 вопросов);
  • личностный и мотивационный опросники (от 40 до 240 вопросов);
  • тест на профессиональные знания (от 10 до 60 вопросов);
  • тесты на общую эрудицию (от 10 до 100 вопросов);
  • тест на знание английского языка (от 10 до 40 вопросов, иногда эссе).

В каких-то компаниях набор тестов может быть еще больше, в каких-то – наоборот меньше. Читайте больше о тестах для отбора руководителей в наших специальных статьях:

На HRLider вы можете подготовиться к тестам на интеллект, психологическим тестам, тестам на общую эрудицию, и к личностным и мотивационным опросникам. Если вам предстоят эти тесты, мы рекомендуем уделить как минимум 3-4 дня подготовке. После подготовки вы будете намного более уверены и спокойны, и сможете показать свой лучший результат на любом тесте. Гарантируйте свой успех – подготовьтесь!

Читайте больше о тактиках успешного собеседования в наших отдельных статьях:

100 вопросов, которые можно задать на собеседовании

Не знаете о чем поговорить с кандидатом? Предлагаем список из 100 вопросов. Выберите подходящие. И помните — необязательно задавать все 100 вопросов из этого списка.

Базовые вопросы

  • Расскажите о себе.
  • Каковы ваши сильные стороны?
  • Каковы ваши слабые стороны?
  • Почему вы хотите получить эту работу?
  • Кем бы вы хотели быть через пять лет?
  • Какой вы видите идеальную компанию?
  • Что привлекло вас в этой компании?
  • Почему мы должны нанять именно вас?
  • Что вам не нравилось в вашей последней работе?
  • Когда работа приносит вам наибольшее удовлетворены?
  • Что вы можете сделать для нас, чего не могут другие кандидаты?
  • В каких профессиональных вопросах вы разбираетесь особенно глубоко?
  • Каковы были ваши обязанности на последнем месте работы?
  • Почему вы уходите с вашей нынешней работы?
  • Что вы знаете об отрасли?
  • Что вы знаете о нашей компании?
  • Готовы ли вы переехать?
  • Есть ли у вас какие-либо вопросы?

Поведенческие вопросы

  • Какой последний проект вы возглавляли? Каковы его итоги?
  • Расскажите о случаях, когда вы выходили за рамки ваших служебных обязанностей.
  • Можете ли Вы описать момент, когда ваша работа была подвергнута критике?
  • Вы когда-нибудь были в команде, где кто был явно слабее вас? Как вы себя вели?
  • Расскажите о случаях, когда вы никак не могли добиться нужных контактов. Как вы себя вели?
  • Каков Ваш самый большой провал? Что вы вынесли из этой ситуации?
  • Что раздражает вас в других людях, и как вы справляетесь с этим?
  • Если бы я был вашим начальником и попросил вас сделать то, что вам не хочется, что бы вы сделали?
  • Что было самым трудным периодом в вашей жизни, и как вы с этим боролись?
  • Вспомните случай, когда вы сделали что-то не так. Как вы себя вели?
  • Бывали ли у вас конфликты на работе?
  • Если вы присутствуете на бизнес-ланче и вам принесли хорошо прожаренной стейк вместе стейка с кровью, как вы и заказывали, что бы вы сделали?
  • Если Вы узнаете, ваша компания нарушает закон, мошенничает, что вы сделаете?
  • Какое задание было слишком трудным для вас, и как вы решили проблему?
  • Каким было самое трудное решение, которое вам пришлось принять за последние два года и как вы к нему пришли?
  • Опишите, как бы вы справились с ситуацией, когда нужно выполнить несколько задач до конца дня, но на все времени в любом случае не хватит?

Зарплатные вопросы

  • На какую зарплату вы рассчитываете?
  • Какие зарплаты вы получали раньше?

Вопросы развития карьеры

  • Как бы вы хотели, чтобы развивалась ваша карьера?
  • Как вы собираетесь самосовершенствоваться в следующем году?
  • Что вы поставите своей целью, получив эту работу?
  • Если бы я спросил вашего последнего руководителя, чему вас стоит обучить или натренировать, что бы он предложил?

Вопросы о начале работы

  • Как вы собираетесь завоевывать авторитет у других членов команды?
  • Сколько времени вам нужно, чтобы ваши усилия начали приносить плоды?
  • Чем вы будете заниматься в течение первых 30 дней после выхода в должность?
  • Вы можете описать свою стратегию на первые 90 дней?
  • Вы сейчас работаете. Почему вы готовы сменить работу?

Еще немного о вас

  • Как бы вы описали ваш стиль работы?
  • Какая для вас идеальная рабочая среда?
  • Что вас привлекает больше — творчество или бизнес?
  • Приведите примеры, когда у вас были хорошие идеи, но осуществить их не удалось.
  • Какие методы и инструменты вы используете, чтобы организовывать свое время?
  • Если бы вам пришлось представлять себя, вы бы предпочли показаться полностью или лишь какую-то деталь?
  • Расскажите о достижениях, которыми вы гордитесь.
  • Кто был вашим любимым руководителем и почему?
  • Что вы думаете о ваших предыдущих боссах?
  • Был ли человек в вашей карьере, кто оказал на вас влияние?
  • С каким типом людей вам работается лучше всего и почему?
  • Чем вы больше всего гордитесь?
  • Что вы хотите сделать?
  • Каковы ваши глобальные мечты?
  • Кем вы в конечном итоге хотите стать?
  • Какова ваша личная миссия?
  • Какие три положительные черты ваш предыдущий начальник рассказал бы о вас?
  • А какой негатив он припомнил бы?
  • Какие три черты характера вспомнят ваши друзья, описывая вас?
  • Каких трех положительных черт характера у вас нет?
  • Если бы проводили собеседование на эту должность, какого человека вы бы искали?
  • Назовите пять слов, которые описывают ваш характер.
  • Кто повлиял на вас больше всего в вашей карьере и как?
  • Каков ваш самый большой страх?
  • Каково ваше самое большое сожаление и почему?
  • Чему самому важному вы научились в вузе?
  • Почему вы выбрали эту специальность?
  • По чему с вашей нынешней/ предыдущей работы вы будете скучать?
  • Какое Ваше самое большое достижение за пределами работы?
  • Каковы качества хорошего руководителя? А что насчет плохого лидера?
  • Как вы думаете, лидера должны бояться или любить?
  • Как вы относитесь к отказам?
  • Как бы вы себя чувствовали рядом с людьми, которые знают меньше, чем вы?
  • Как вы думаете, я оцениваю эту беседу?
  • Скажите мне одну вещь о себе, о чем вы не хотели бы, чтобы я знал.
  • Объясните мне разницу между хорошим и превосходным.
  • Какой автомобиль вы водите?
  • Если бы вы могли быть в любой точке мира прямо сейчас, где бы вы были?
  • Какую последнюю книгу вы прочитали?
  • На какие газеты и журналы Вы подписываетесь?
  • Какой самый лучший фильм, который вы видели в прошлом году?
  • Что бы вы сделали, если бы выиграли в лотерею?
  • Кто ваши герои?
  • Как вы любите развлекаться?
  • Что вы делаете в свободное время?
  • Какое ваше любимое воспоминание из детства?

Вопросы на сообразительность

  • Сколько раз в день пересекаются стрелки часов?
  • Как вы взвесите самолет без весов?
  • Придумайте 10 способов использования карандаша, кроме того, чтобы писать.
  • Продайте мне карандаш.
  • Если бы вы были животным, то каким?
  • Почему теннисный мяч пушистый?
  • Если бы вы могли назначить президентом супергероя, кто бы это был и почему?
  • Если бы вы могли избавиться от одного из регионов России, что это было бы и почему?
  • Как застегнуты мои ботинки?

Собеседование: на что обратить внимание

Ответы на вопросы. Пётр Кудасов

Мы продолжаем публиковать материалы из цикла статей, посвящённых найму персонала. Наша новая публикация раскрывает тему отбора менеджеров по продажам.

Ирина Кривальцевич: Мы обобщили опыт Ваших коллег и хотим предложить несколько вопросов для оценки того, насколько хорошо они раскрывают менеджера по продажам.

Когда и как Вы заработали свои первые деньги? Есть мнение, что чем раньше человек начинает продавать, тем он более успешен будет в продажах. Это так, как Вы считаете?

Пётр Кудасов: Давайте сразу разберём: этот вопрос формирует мнение или факт? Он формирует мнение, что человек когда-то получил первый опыт в продажах. Этот вопрос, на мой взгляд, в данный момент, здесь и сейчас ни на что не влияет. Потому что наша задача во время собеседования – получить фактологию (навыки, цифры, конкретику). Как это связано с текущей ситуацией? На мой взгляд, никак. Это потрясающий способ сделать small talk, во время знакомства немного расслабить кандидата, либо чтобы красиво потом «слить»: «А, у вас так рано начался опыт? Поэтому нет, не подходите», или «А, у вас поздно начался опыт? Нет, нет, не подходите», – (смеется).

Это вопрос, который не несёт конкретной измеримой ценности.

Ирина Кривальцевич: Есть такое впечатление, что некоторые люди идут в продажи от отчаяния, что ли. Некоторые считают, что здесь не надо никакого специального образования: сел и продавай. И по сути, им не нравится это занятие, оклад какой-то идёт, если будут бонусы, то это хорошо. Но не все же такие. Что больше всего кандидату нравится в продажах? Как обычно люди раскрывают себя в этом вопросе?

Пётр Кудасов: Люди идут в продажи, потому что они хотят заработать быстро большие деньги. Это проще всего сделать не на директорских позициях, а именно в продажах. У нас, например, продажники зарабатывают больше, чем руководители. В этом месяце у нас продажник на 4-й месяц заработал 133 тыс. рублей. И это правильно, потому что люди делают свою работу хорошо, и они должны зарабатывать. Люди, которые приносят деньги, должны получать деньги. Люди это понимают и обращаются в такие места работы.

Ирина Кривальцевич: А что не нравится в продажах? Часто говорят, мол, тяжело работать с клиентами, с возражениями, всё это сложно и рутинно, и так далее.

Пётр Кудасов: Людям не нравится, потому что работа в продажах – это работа, которая измеряется результатом: «Как потОпаешь, так и полопаешь», «Ноги волка кормят». Если человек плохо себя проявляет, у него нет результатов, то он получит «голый оклад». Работа в продажах – это работа, где система мотивации «выдавливает» лодырей и даёт много заработать продуктивным людям. И это нормально, это замечательно, и так и должна быть сделана система мотивации.

Ирина Кривальцевич: Кто повлиял на Вашу карьеру менеджера по продажам?

Пётр Кудасов: Изначально я был руководителем студенческих организаций, там нужен был весёлый и задорный человек, который приносил бы деньги. Все этого чурались, а я подумал: «Нужно брать и приносить деньги, переговоры вести, продавать». Потом у меня стало получаться, и меня позвали в Москву работать по моей тематике. Там я сделал самые крупные сделки в истории компании и влюбился в профессию продажника.

Я обучаю менеджеров по продажам делать продажи, потому что HR-специалисты – это люди, которые умеют продавать компанию кандидатам. И поэтому технология, которая там есть – это смесь HR, психологии, математики, маркетинга и продаж. Я не верю в мнения. Я верю в цифры, в действия, которые можно легко и просто повторить.

Ирина Кривальцевич: А на собеседовании стоит задавать вопрос кандидату: «Кто повлиял на вашу карьеру», или нет смысла?

Пётр Кудасов: Ну какая к чёрту разница! – (смеется). Человека узнают по тем действиям, которые он умеет делать здесь и сейчас. Если он сейчас не умеет продавать, то какая мне разница, о чём с ним говорить. Если он умеет продавать, то я смогу поговорить с ним, чтобы получить личное доверие и так далее.

Я сторонник максимально быстрого, конкретного, практичного диалога по факту. Особенно, если мы говорим о продажах и численно измеримых профессиях.

Ирина Кривальцевич: А такой вопрос: «Расскажите о самой вашей сложной ситуации»?

Пётр Кудасов: Это стоит спросить. Я часто задаю такой вопрос, который проверяет конфликтогенность сотрудника. Я говорю: «Расскажите о своём последнем стрессе или конфликте, который у вас происходил». Он про него рассказывает. Тогда я спрашиваю: «А что можно было сделать, чтобы было иначе?». И если он говорит, что он мог бы измениться, значит, человек думает и влияет на конфликт. А если он говорит: «Это они там виноваты, они в следующий раз должны. », значит у него конфликт повторится, потому что в конфликт вовлечены две стороны.

Ирина Кривальцевич: Как проверить стрессоустойчивость у кандидата?

Пётр Кудасов: Очень просто: если они прямо при вас готовы показать работу. Самый простой способ проверить стрессоустойчивость, если человек прямо сейчас может позвонить, например, мне или реальному клиенту. Если мы подбираем руководителя отделов продаж, мы в течение первого дня говорим: «Вот вам 10 контактов. Попробуйте при мне прозвонить по этим контактам. Мы будем смотреть, будет у вас получаться или нет».

И смотрим на реакцию: он в позу встаёт, начинает «быковать» и выпендриваться, либо он лояльно берёт и делает, и у него руки не дрожат. Он говорит с потенциальными клиентами и не боится.

Ирина Кривальцевич: Каких кандидатов не стоит брать? Например, если у человека есть какие-то кредиты? С одной стороны, это хорошо, это будет мотивировать его работать чуть больше, зарабатывать больше. А с другой стороны, не всегда же можно проверить, нет ли у него долгов каких-нибудь и вообще, какая у него финансовая ситуация. В Эстонии, например, тяжело проверить у простого человека, какие у него задолженности.

Пётр Кудасов: Есть ли прямая зависимость кредитов и работоспособности человека? И да, и нет. Почему? Кредиты позволяют иметь человеку цель и с одной стороны мотивируют кандидата. С другой стороны показывают, что есть финансовая неустойчивость. Это можно, в принципе, увидеть во время диалога с кандидатами и прямой зависимости между кредитами и продуктивностью сотрудника я не вижу. Потому что одни берут кредиты для того, чтобы купить квартиру, другие берут кредиты, чтобы купить 10 пачек «Доширака» и хлеб, потому что не умеют работать. Я бы здесь прямой зависимости не ставил.

Ирина Кривальцевич: Ещё такой момент: на собеседовании у кандидата идёт взгляд в пол или отвод глаз, какая-то психосоматика. Показатель ли это для менеджера по продажам или это не влияет на его работу?

Пётр Кудасов: Нужно смотреть, какая модель продаж. Если это обработка входящих заявок, то, в принципе, достаточно. Если модель продаж – активные звонки, то такое поведение, такая невербалика выдаёт человека, ему будет сложно активно работать. Нужно смотреть не по каждому человеку, а нужно выбирать лучших из выборки, из пачки. Мы учим, как сделать так, чтобы к вам на собеседование приходило 10, 15, 20 человек, чтобы вы могли из них выбрать.

Почему у нас сегодня на первое обучение вышло 5 человек? Потому что, отсобеседовав порядка 17 человек, мы выбрали пятерых. Из этих пятерых задержатся двое, трое или четверо.

Если человек смотрит в пол, нужно смотреть, как ведут себя другие. Если все 15 человек смотрят в пол, то это уже другая история, это уже ошибка в подборе найма. Но если один, то нужно смотреть, какие у него компетенции. И если компетенции хорошие, к примеру, он хорошо общается по телефону либо классно закрывает сделки, это уже другой разговор.

Ирина Кривальцевич: Поговорим про тест на неадекватность. Где-то встречала, что в резюме можно ставить какие-то ловушки. Например, какая у вас любимая компьютерная игра или ваш любимый персонаж из передачи «Дом-2». И если эти поля заполняют, то стоит этого сотрудника в другую компанию направлять, а к нам не надо.

Пётр Кудасов: Интересный тест на адекватность мы встретили в компании Comedy Club Production, когда нанимали сотрудников. Там был такой тест: назовите свои любимые сериалы и почему они для вас важны. Если человек говорит: «Я не смотрю телевизор. Не смотрю сериалы», то это не наш человек. Если он говорит об умных-заумных сериалах, то это уже другая история. Им важно, чтобы люди были в теме, в контексте комедийных историй.

Ирина Кривальцевич: Получается, что всё зависит от нанимаемой стороны?

Пётр Кудасов: Да, конечно.

Ирина Кривальцевич: А такой момент: повесили мы CV, там есть контакты, куда писать, а человек в обход HR ищет сайт компании и сам напрямую обращается: «Я видел, у вас там вакансия есть?». Как Вы к такому относитесь?

Пётр Кудасов: Молодец! Этот человек более активный, чем 90% остальных. Видно, что он имеет способности обходить какие-то препоны и напрямую выходить на лицо, принимающее решение.

Ирина Кривальцевич: Как в менеджерах убрать психологический барьер? Например, надо совершать «холодные» звонки, а человеку некомфортно. Как преодолеть это чувство?

Пётр Кудасов: Мы с вами не говорим о том, как решать психологические проблемы тех или иных менеджеров. Мы можем сколько угодно заниматься личностным развитием сотрудников, решать их личные проблемы страха или не страха. Если мы уже взяли человека, которому нужно решать проблемы страха, необходимо, чтобы он через силу, боясь, криво-косо, но сделал 50-100 звонков, и у него этот страх исчезнет.

Но я за то, чтобы вы выбирали тех, кто уже знает, умеет, хочет и не тратили свое рабочее время на то, чтобы решать личные и психологические проблемы сотрудника, который (не факт), примет решение, что для него эта работа комфортна.

Ирина Кривальцевич: Имеет ли смысл задавать кандидату такие вопросы: «Различаются ли методы и какой подход вы найдёте к новому и старому клиенту?». Для него должна быть какая-то разница, или же «Это просто клиент»?

Пётр Кудасов: Мы спрашиваем, в каком отделе продаж кандидату ближе работать: входящие обращения или исходящие. Но, как правило, если мы уже собеседуем человека, то делаем это под конкретную должность, где есть уже профиль позиций и мы понимаем, какого человека мы ищем. А раз есть профиль позиций, то мы уже понимаем, подходит ли он под него или нет.

Если мы сомневаемся, то спрашиваем, смотрим на невербалику, как реагирует, какие эмоции он выдаёт при этом. В принципе, по нашей технологии таких вопросов не возникает. Почему? Потому что вопрос касается мнения, а мы проверяем факты. «Фишка» нашей технологии в том, что мы подходим математически, прагматично, измеримо, быстро. Если если есть вопрос, как дружить с кандидатами изначально, то мы будем дружить с ним уже после того, как мы его наймём. И пока мы его не наняли, дружить с каждым из 20 кандидатов, которые пришли на собеседование, очень времязатратно. Поэтому сначала мы наймём, а потом будем дружить.

Ирина Кривальцевич: Стоит ли задавать менеджеру такой ключевой вопрос: «Что для вас продажи?». На Ваш взгляд, какие ответы должны быть у хорошего продажника?

Пётр Кудасов: У хорошего продажника должны быть те ответы, которые коррелируют с работой, должностью, клиентами. Например, если мы берём продажника, который делает повторные сделки, он должен говорить: «Продажи – это отношения, любовь, взаимовыручка. Это увеличение LTV компании, оборота». У активного продавца, продажи – это деньги, результат, быстрая конверсия, высокий средний чек. Всё зависит от позиции.

Ирина Кривальцевич: Это надо разделять? Я думала, что для продажника первое – это материальный доход.

Пётр Кудасов: Для некоторых да, для некоторых нет. У некоторых фиксированная окладная часть, фиксированный доход, ограниченный верхней суммой в 60 тыс. рублей. Как он может говорить, что продажи – это деньги? Он говорит: «Продажи это то, чтобы мы долго работали, чтобы были регулярно нагрузки, это отсутствие конфликтов и проблем при поставках».

У нас есть исследование. Мы посчитали: у нас есть 26 видов продажников, и у каждого из них свои психологические портреты, у каждого есть система мотивации и та должность, на которую они хорошо подходят.

Ирина Кривальцевич: Вопрос об адаптации. Как бороться с прошлыми наработками менеджера? Имеет ли смысл приводить кого-то в пример, давать слушать звонки, надо ли его так адаптировать? Или пусть опирается на свой опыт?

Пётр Кудасов: Расскажу, как мы это сделали сегодня. Мы подобрали 5 удалённых менеджеров по продажам, хотя изначально хотели взять двоих, но потом ещё двоих нашли классных, потом ещё одного… И что мы сделали? Мы в итоге добавили их в чат WhatsApp: 5 человек и я. Я им скинул документы, в которых есть скрипт, система мотивации, информация о компании, информация об ассортименте, что такое грамотно полученная заявка на старт работы. То есть, критерии результата. Мы прописали как можно больше вещей, плюс к этому я скинул 4 записи успешных звонков. Почему это важно? Это важно, потому что у них был опыт в своих моделях продаж, с их клиентами в их момент времени, со своими средними чеками, «загонами» руководства, с их рыночной ситуацией и так далее.

Здесь может быть по-другому, поэтому я постарался эти вещи описать, чтобы кучу вопросов они не решали, натыкаясь, чтобы эти «тёмные дыры» для них закрыть. Чем больше информации мы им изначально дадим, тем проще.

Как людей учат в школе? Сначала им дают прописи (вот у меня ребёнку 5 лет, и он сначала пишет прописи, соединяет точки). Потом дети рисуют яблоко, потом делают натюрморт, к примеру.

Сначала сотрудники-новички на адаптации рисуют яблоки по точкам, потом рисуют фрукты, а потом уже – натюрморты (образно говоря). Всему своё время.

Ирина Кривальцевич: До какой степени зона ответственности у продажника?

Пётр Кудасов: Там, где вы проговорили, как у вас описан бизнес-процесс. Зона ответственности менеджера по продажам начинается с лидогенерации (поиск заявок) и заканчивая заключением договора, контролем финальной загрузки, получением сбора дебиторки или совершением повторных продаж. Здесь всё зависит от вашего бизнес-процесса и выставленных вами границ. И это должно решаться не мной, а собственником или руководителем отдела продаж каждого предприятия.

Пётр, спасибо Вам огромное за такую плодотворную беседу!


В статье использованы материалы видеовстречи.

голоса
Рейтинг статьи
Читать еще:  Различия трудового и гражданскоправового договора
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector