Принципы качественного построения системы учета персонала

Характеристика и принципы построение системы управления персоналом

Главная > Реферат >Менеджмент

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«АЛТАЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Международный институт экономики, менеджмента и информационных систем

ХАРАКТЕРИСТИКА И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3 курс, 276 группа

Основные теоретические положение в системе управления персоналом

Подсистемы общего управления персоналом

Подсистемы ориентации на эффективность

Подсистемы найма и увольнения

Анализ системы управления персоналом ООО «Первая мясная компания»

Краткая характеристика ООО «Первая мясная компания»

Характеристика и принципы построения системы управления персоналом ООО «Первая мясная компания»

Рекомендации по оптимизации управленческой деятельности

Список использованной литературы

Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом.

Методика анализа персонала предприятия предусматривает последовательность этапов: определение состава, структуры и динамики персонала.

Целью данной курсовой работы является исследование системы управления персоналом в коммерческой организации.

Исходя из цели, в работе были поставлены следующие задачи:

 Рассмотреть основные теоретические положения в управлении персоналом коммерческого предприятия;

 Провести анализ кадрового состава и существующей системы управления на исследуемом предприятии;

 Разработать мероприятия, направленные на совершенствование системы управления персоналом.

Объектом исследования является система управления персоналом в ООО «Первая мясная компания». Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, под воздействием которых формируются и получают дальнейшее развитие методы управления персоналом коммерческой организации.

Базой настоящего исследования являются данные внутреннего кадрового учета и управления, данные бухгалтерского учета.

При исследовании применялись общие методы научного исследования: группировка, классификация, обобщение и т.д., статистические методы анализа динамики и структуры изучаемого объекта, методы экономического анализа эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Основные теоретические положение в системе управления персоналом

Система управления персоналом

Система управления персоналом — система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает 3 группы подсистем:

1 группа : общего управления персоналом
— подсистему планирования и маркетинга персонала;

группа: подсистемы ориентации на эффективность;

— подсистему условий труда;
— подсистему развития персонала;
— подсистему мотивации поведения персонала;

группа: подсистемы найма и увольнения персонала

— подсистему найма и учета персонала
-подсистема увольнения

В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

Подсистемы общего управления персоналом.

Подсистема планирования персонала

Планирование персонала — процесс определения потребностей организации в персонале, т.е. определение того, когда, где, сколько и какие (какой квалификации ) сотрудники потребуются организации. [6, с. 25]

Планирование персонала кадров включает три этапа:

оценка наличных ресурсов;

прогнозирование численности персонала;

разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

На этапе оценки наличных ресурсов необходимо с помощью руководителей определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Прогнозирование численности персонала необходимо для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Определив потребности, руководство с участием кадровых служб должно разработать программу удовлетворения будущих потребностей . Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Планирование персонала состоит из нескольких стадий :
1) прогноз потребности в кадрах, сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

2) планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;
3) планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.
Планирование персонала рассматривается в трех различных временных аспектах.

Существуют следующие временные интервалы планирования :

краткосрочное планирование персонала. Оно распространяется на период не более одного года;

среднесрочное планирование персонала. Представляет собой планы длительностью от одного года до пяти лет;

долгосрочное планирование персонала. Включает планы, которые находятся во временном промежутке более пяти лет.
Краткосрочное планирование персонала занимается преимущественно использованием персонала, в то время как среднесрочное и долгосрочное планирование в большей степени предполагают определение потребности в персонале, в своевременном и квалифицированном дополнении состава персонала, его развитии и высвобождении.»

1.2 Подсистемы ориентации на эффективность

Подсистема условий труда

От продолжительности рабочего времени и от условий труда зависят не только результат труда, но и такие факторы, как общая продолжительность жизни, состояние трудоспособности, физического здоровья, период социальной активности и др. Система основных понятий, дающих представление об условиях труда, и взаимосвязи между ними, представлена в виде рис. 1.1.

Рис. 1. Условия труда. Взаимосвязь

П роизводственные Материальные Психофизиологические Эстетические Социальные

Трудоспособность Функциональное Настроение человека и

состояние человека его отношение к работе

Из схемы следует, что условия труда на каждом рабочем месте — это синтез по крайней мере пяти их видов: производственных, санитарно-гигиенических, психофизиологических, эстетических и социальных. Данные условия представляют собой совокупность факторов, определяющих состояние производственной среды и оказывающих влияние на здоровье и работоспособность человека.

Исследования НИИ труда, а также рекомендации МОТ позволяют определить десять основных факторов производственной среды, влияющих на работоспособность человека в процессе производства и вызывающих у него усталость (утомление):

рабочее положение (положение тела);

температура, влажность, тепловое излучение в рабочей зоне ;

вибрация, вращение, толчки (амплитуда в минуту, градусы и число вращений, количество толчков в минуту).;

освещенность в рабочей зоне (в люксах)..

Каждый из указанных десяти факторов, определяющих условия труда, действует обособленно.

Важное и самостоятельное значение имеет вопрос о путях улучшения условий труда. Многие годы на местах с неблагоприятными условиями труда устанавливается более высокая заработная плата. Кроме того, введены льготы по пенсионному обеспечению; выдается специальное питание; сокращается продолжительность рабочего времени и др. Однако в улучшении условий труда главным являются не увеличение компенсационных выплат заработной платы, а создание на рабочих местах комфортных условий для работы. Для этого используются несколько направлений: техническое, технологическое, организационное, психофизиологическое, санитарно-гигиеническое и социальное.

Принципы построения системы стимулирования

Построение эффективной системы стимулирования персонала должно строиться на определенных принципах, разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике.

При создании системы стимулирования следует исходить из принципов[15]

Первый принцип — комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы — это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Второй принцип — системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Кадровая политика

Кадровая политика АО «Татэнерго» обеспечивает реализацию миссии Общества — производство и реализацию электрической и тепловой энергии по конкурентоспособным ценам на основе инновационных технологий и минимизации негативного воздействия на окружающую среду.

Ключевым принципом осуществления Кадровой политики является построение вертикали управления человеческими ресурсами во всех филиалах Общества с учетом специфики их деятельности и реализация единого подхода во всех направлениях деятельности в области управления персоналом.

Персонал Общества рассматривается как важнейший стратегический ресурс, поскольку конкурентоспособность компании напрямую зависит от состояния ее кадров. Политика управления персоналом Компании базируется на концепции управления человеческими ресурсами, с точки зрения которой, существенное значение имеет повышение эффективности инвестиций в человеческий капитал компании в целях обеспечения постоянного профессионального роста, высокой работоспособности и эффективности труда персонала и, как следствие, роста уровня производительности труда.

Стратегической целью Кадровой политики является обеспечение сбалансированного соотношения между потребностью в квалифицированном персонале и его наличием на долгосрочную перспективу.

Кадровая и социальная политика Компании за 2020 год

Списочная численность АО «Татэнерго» на 01.01.2021 г. составляет — 5 139 человека.

Численность дочерних обществ в 2020 году (ООО ИЦ «Энергопрогресс», ООО «ТатАИСЭнерго», Санаторий «Золотой колос», ОАО «Бугульминское ПТС») – 850 чел.

Всего численность АО «Татэнерго» с учетом дочерних Обществ – 5989 чел.

Количество неработающих пенсионеров, состоящих на учете в Обществе по итогам 2020 года — 3882 чел.

Средний возраст персонала Компании — 42,7 лет.

Состав персонала АО «Татэнерго» — по образованию за 2020 год

В целом по Обществу характерна кадровая стабильность (стабильность кадрового состава) – текучесть кадров составила за 2020 год – 2,6 %. (по 2019 году – 3,4 % , норматив 4,5%).

Профессиональная подготовка персонала Общества

Количество работников, имеющих энергетическое образование – 1783 чел. (по 2019 — 1746 чел.) В настоящее время обучаются в аспирантуре Казанского государственного энергетического университета — 2 сотрудника Общества, получают высшее образование – 132 работников, второе высшее образование (по профилю занимаемой должности) – 3 работника.

Количество работающего персонала, прошедшего профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, а также приняли участие в консультационных семинарах за 2020 год – 2813 чел. (54,7% от общего числа работающих), из них – работников, состоящем в кадровом резерве – 83 чел.

Затраты на подготовку и ДПО персонала, в т.ч. консультационные услуги и конференции за 2019 год составили – 15 млн. 829 тыс. руб. (за 2019 год – 32 млн.руб.), в том числе затраты на резервистов составили – 3 млн. 312 тыс.руб.

По программе переподготовки «Мастер делового администрирования (МВА)» закончили обучение в 2020 году – 2 руководителя., по программе 2019-2021 гг. по Компании продолжают обучение – 5 руководителей.

Количество студентов-выпускников ВУЗов за 2020 год принято на работу – 20 чел. (из них – 14 чел. из КГЭУ)

АО «Татэнерго» продолжило участие в Пилотном проекте «Электронный листок нетрудоспособности» в Республике Татарстан. Специалистами по работе с персоналом было обработано в 2020 году 4 258 больничных листов сотрудников Компании (в 2019 — 3174 б.л.), из них – уже 4139 (97,2 %) в электронном виде (в 2019 — 2888 б.л). Сотрудникам теперь доступна вся информация: начиная с момента открытия листа и заканчивая выплатой самого пособия. Кроме того, внедрение электронных больничных позволяет полностью исключить из оборота поддельные больничные листы.

Всего на одного работника компании приходится 117,75 дней нетрудоспособности в год. (в 2019 году – 8,01 день)

Результативная работа сотрудников Общества не остается без внимания – 11,8 % (607 чел.) сотрудников (12 % — 615 чел. по 2019 году) получили в течение года ту или иную награду. Государственные и ведомственные награды получили 47 работников, министерств и ведомств РТ – 20 сотрудника.

В рамках развития системы наставничества (с учетом разработанного положения, регламентирующего порядок организации и реализации системы наставничества в Обществе):

Стратегический кадровый менеджмент

9.2 Принципы и методы построения систем управления персоналом

Принципы построения систем управления персоналом. Напомним, что принцип — это требование объективных законов управления кадрами и правило их реализации в конкретных условиях деятельности персонала, т. е. научно обоснованная категория, и он произвольно не выбирается. При организации управления требуется решение двух задач: 1) формирование управляющей системы (статика) и 2) ее функционирование (динамика), что обуславливает соответствующие принципы для построения системы управления персоналом в организации (табл. 9.1). Все принципы построения реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Принципы часто следует учитывать в их зависимости и взаимообусловленности. Например, целевой и функциональный принципы не противоречат друг другу. Более того, на практике часто возникают коллизии, когда в ходе создания функциональной структуры и процессов управления появляется опасность утраты целевой ориентации и достижения поставленных целей, возникает необходимость углубления функционального разделения труда персонала в управлении. Это обусловливает необходимость поиска соответствующих форм сочетания целевого и функционального подходов в конкретных условиях.

Принципы построения системы управления персоналом организации

Методы исследования действующей системы управления персоналом и построения новой системы включают:

метод моделирования;
функционально-стоимостный анализ;
метод структуризации и целей;
опытный метод;
метод творческих совещаний;
метод коллективного блокнота;
метод контрольных вопросов;
морфологический анализ.

4. Методы обоснования:

метод аналогий;
метод сравнений;
нормативный метод;

моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта;
расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов;

5. Методы внедрения:

обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления;
материальное и моральное стимулирование нововведений;
привлечение общественных организаций;
функционально-стоимостный анализ.

Для учета стратегических аспектов управления персоналом и реализации приведенных выше принципов наиболее целесообразно использовать определенные анализы и методы.

Системный анализ. Ориентирует на выполнение следующих операций:

исследование компонентов системы управления, информации, технологии и методов управления персоналом; принятия управленческих решений; целей, функций, организационной структуры; кадров, технических средств управления, информации, технологии и методов управления людьми; принятия управленческих решений;
выявление типов связей этих компонентов между собой и с внешней средой, сведение их в единую целостную картину;
последующий синтез результатов анализа, соответствующие выводы и рекомендации.

Метод структуризации целей. Предполагает построение «дерева целей» и количественно-качественное обоснование каждой цели организации в системе управления персоналом с точки зрения их соответствия главной цели. Анализ каждой цели (их развертывание в иерархическую систему, установление ответственности структурных подразделений организации за их реализацию и конечные результаты деятельности персонала, определение их места в системе производства и управления, устранение на основании целевого подхода дублирования в работе персонала) позволяют построить рациональную систему управления персоналом. Метод обеспечивает взаимоувязывание, полноту, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Метод декомпозиции. Позволяет расчленить сложные явления на более простые. При этом чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно разделить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Экспертно-аналитический метод. Основан на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, формулировании мнений и заключений их как экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако в связи с тем что у экспертов нет единых критериев оценок, он не всегда обладает высокой точностью и объективностью. Этот метод целесообразно использовать при многоэтапной экспертизе.

Метод последовательной подстановки. Позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируют и из них отбирают наиболее существенные.

Нормативный метод. Предусматривает применение нормативов, определяющих состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. В основе метода — проверенная на практике норма управляемости для органа управления, степень централизации функций, количество ступеней и звеньев в системе управления, размеры подразделений обеспечивающих служб, порядок подчиненности и взаимосвязи этих подразделений.

Параметрический метод. Позволяет установить функциональные зависимости между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). Дает возможность выбрать вариант построения системы управления персоналом с наименьшими затратами и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления персоналом, вскрыть причины невыполнения отдельных функций, определить степень их централизации и децентрализации. ФСА системы управления персоналом предоставляет возможность применять другие методы. Он включает подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный и внедренческий этапы

1) комплексное обследование состояния производства и управления организацией;

2) выбор объекта исследования; определение конкретных задач проведения анализа;

3) составление рабочего плана деятельности. При этом используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т. п.

Информационный этап: сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данных по аналогичным системам, передовому опыту, совершенствованию управления. Используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

1) формулирование, анализ и классификация функций, их декомпозиция;

2) анализ функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления;

3) расчет затрат по выполнению функций. Определяются степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом.

1) выдвижение идей и способов выполнения функций управления;

2) формулирование на их основании вариантов реализации функций;

3) предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них.

1) описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации;

2) разработка проекта системы управления персоналом с обоснованиями, охватывающими всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение.

1) анализ и утверждение проекта системы управления персоналом, разработанного с использованием данного метода, принятие решения о порядке его внедрения;

2) составление и утверждение плана-графика внедрения рекомендаций.

Этап внедрения результатов:

1) социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению;

2) разработка системы мотивации по внедрению проекта;

3) обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала;

4) оценка экономической эффективности реализации проекта.

ФСА показал на практике высокую эффективность, однако

для его применения необходима специальная подготовка персонала.

9.2. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Принципы построения систем управления персоналом . Напом ним, что принцип — это требование объективных законов управления кадрами и правило их реализации в конкретных условиях деятельнос ти персонала, т. е. научно обоснованная категория, и он произвольно не выбирается. При организации управления требуется решение двух задач: 1) формирование управляющей системы (статика) и 2) ее функ ционирование (динамика), что обуславливает соответствующие прин ципы для построения системы управления персоналом в организации (табл. 9.1). Все принципы построения реализуются во взаимодей ствии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирова ния системы управления персоналом организации.

Принципы часто следует учитывать в их зависимости и взаимо обусловленности. Например, целевой и функциональный принципы не противоречат друг другу. Более того, на практике часто возника ют коллизии, когда в ходе создания функциональной структуры и процессов управления появляется опасность утраты целевой ориен тации и достижения поставленных целей, возникает необходимость углубления функционального разделения труда персонала в управ лении. Это обусловливает необходимость поиска соответствующих форм сочетания целевого и функционального подходов в конкрет ных условиях.

Принципы построения системы управления персоналом организации

Принципы, определяющи е специфику формирования системы управления персоналом (создание целевой, организационной, функциональной структуры)

Определяет направленность системы управления, соот

ветствие системы управления цели организации, управ

ляющей системы управляемой; порождает системооб

Обусловливает необходимость для достижения цели

организации осуществлять функциональное разделе

ние труда персонала

Определяет построение системы управления в виде

многоуровневых (многоступенчатых) структур и рас

пределение функций управления между соподчинен

ными уровнями т. е. в вертикальном разрезе система

управления персоналом должно обеспечивать иерархи

ческое взаимодействие между звеньями управления

(структурными подразделениями или отдельными ру

ководителями) и несимметричную передачу информа

ции: «вниз» — более конкретную, детализированную, а

«вверх» — более обобщенную, абстрагированную

Определяет единую структуру всей системы управле

но методологических ос

ния персоналом, единый порядок, единую для всего

нов на всех иерархичес

персонала организационную культуру.

ких уровнях системы уп

Обеспечивает взаимодействие и взаимосодействие

между органами управления на всех иерархических

уровнях системы управления персоналом.

Обосновывает подход к распределению функций и

установлению взаимоотношений между органами уп

равления организацией, между органами управления

временной кооперации различных организаций.

Обеспечивает приоритет функций управления персо

налом, ориентированных на развитие производства, по

сравнению с функциями, направленными на поддержа

Предполагает общую методическую основу проведения

работ по совершенствованию системы управления пер

соналом на разных ее уровнях и разными специалиста

ми, их стандартное оформление

Продолжение табл. 9.1

Определяет оптимальную соотносительность всех эле

шения элементов систе

ментов системы управления, зависимость как между от

дельными звеньями системы управления, так и внутри

каждого звена (между органом управления, управляе

мым объектом, каналами прямой и обратной связей меж

Определяет оптимальную организацию и методы рабо

ты всей системы, пропорции между функциями по орга

низации системы управления персоналом и функциями

собственно управления персоналом

Предполагает наиболее эффективную организацию сис

темы управления персоналом, снижение доли затрат на

управление в общих затратах на единицу выпускаемой

Совместимости АСУ с

Обеспечивает единство управления персоналом в про

изводственном контуре управления по пропускной спо

ми, технологиями, ис

собности, входных и выходных сигналов и параметров

пользуемыми в производ

выпускаемой продукции и услуг, решения всего комп

стве товаров и услуг

лекса задач логистики

Означает приспособляемость системы управления пер

соналом к изменяющимся целям объекта управления и

условиям его работы

При формировании системы управления персоналом

необходимо учитывать все факторы, воздействующие на

систему управления (связи с вышестоящими органами,

договорные связи, состояние объекта управления и т. д.)

Своевременное принятие решений по анализу и совер

шенствованию системы управления персоналом, пре

дупреждающих или оперативно устраняющих отклоне

Формирование системы управления персоналом должна

основываться на достижениях науки в области управле

ния и с учетом работы персонала в рыночных условиях

В горизонтальных и вертикальных измерениях система

управления персоналом должна обеспечиваться рацио

нальной автономностью структурных подразделений

или отдельных руководителей

Для обеспечения устойчивого функционирования сис

темы управления персоналом необходимо предусмат

ривать специальные “сервисы безопасности”, обеспе

чивающие безопасность воздействий внешней среды, и

Окончание табл. 9.1

“локальные регуляторы”, которые при отклонении от

заданной цели организации побуждают определенного

работника или подразделение к регулированию систе

мы управления персоналом.

Управление персоналом как по вертикали, так и по го

ризонтали может происходить по различным каналам:

административно хозяйственному, экономическому,

правовому и т. п.

определяющие функционирование и развитие

системы управления персоналом

Рассматривается в двух направлениях: как концентра

ция усилий работников отдельного подразделения или

всей системы управления персоналом на решение ос

новных задач или как концентрация однородных функ

ций в одном подразделении системы управления пер

соналом, что устраняет дублирование

Разделение труда в системе управления персоналом

(выделяется труд руководителей, специалистов и слу

жащих). Формируются отдельные подразделения, спе

циализирующиеся на выполнении групп однородных

Предполагает одновременное выполнение управлен

ческих решений, повышает оперативность управления

Предполагает последовательное выполнение управ

Отсутствие перерывов в деятельности работников сис

темы управления персоналом или подразделений,

уменьшение времени прослеживания документов,

простоев технических средств управления и т. п.

Выполнение одинакового объема работ в равные про

межутки времени и регулярность повторения функций

Упорядоченность и целенаправленность необходимой

информации по выработке определенного решения.

Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимо

связи между функциональными подразделениями и

между различными уровнями управления)

Методы построения системы стратегического управления персо$ налом . В науке и практике используются различные методы изуче ния действующей системы управления персоналом организации, обоснования необходимости ее совершенствования, построения но вой системы [105].

Методы исследования действующей системы управления персо налом и построения новой системы включают:

1. Методы обследования :

• активное наблюдение в течение рабочего дня;

• функционально стоимостный анализ. 2. Методы анализа :

• метод последовательной подстановки и сравнений;

• метод структуризации целей;

• экспертно аналитический метод;

• функционально стоимостный анализ;

• метод главных компонент;

• корреляционный регрессивный анализ;

3. Методы построения :

• экспертно аналитический метод;

• функционально стоимостный анализ;

• метод структуризации и целей;

• метод творческих совещаний;

• метод коллективного блокнота;

• метод контрольных вопросов;

• морфологический анализ. 4. Методы обоснования :

• моделирование фактического и желаемого состояния исследу емого объекта;

• расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов;

• функционально стоимостный анализ.

5. Методы внедрения :

• обучение, переподготовка и повышение квалификации работ ников аппарата управления;

• материальное и моральное стимулирование нововведений;

• привлечение общественных организаций;

• функционально стоимостный анализ.

Для учета стратегических аспектов управления персоналом и ре ализации приведенных выше принципов наиболее целесообразно использовать определенные анализы и методы.

Системный анализ . Ориентирует на выполнение следующих опе раций:

• исследование компонентов системы управления, информации, технологии и методов управления персоналом; принятия уп равленческих решений; целей, функций, организационной структуры; кадров, технических средств управления, инфор мации, технологии и методов управления людьми; принятия управленческих решений;

• выявление типов связей этих компонентов между собой и с внеш ней средой, сведение их в единую целостную картину;

• последующий синтез результатов анализа, соответствующие вы воды и рекомендации.

Метод структуризации целей . Предполагает построение “дере ва целей” и количественно качественное обоснование каждой цели организации в системе управления персоналом с точки зрения их со ответствия главной цели. Анализ каждой цели (их развертывание в иерархическую систему, установление ответственности структурных подразделений организации за их реализацию и конечные результаты деятельности персонала, определение их места в системе производ ства и управления, устранение на основании целевого подхода дуб лирования в работе персонала) позволяют построить рациональную систему управления персоналом. Метод обеспечивает взаимоувязы вание, полноту, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Метод декомпозиции . Позволяет расчленить сложные явления на более простые. При этом чем проще элементы, тем полнее про никновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно разделить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. При этом применяется метод декомпозиционного мо делирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Экспертно аналитический метод . Основан на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персона лом, формулировании мнений и заключений их как экспертов. С по мощью этого метода выявляются основные направления совершен ствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако в связи с тем что у экспертов нет еди ных критериев оценок, он не всегда обладает высокой точностью и объективностью. Этот метод целесообразно использовать при мно гоэтапной экспертизе.

Метод последовательной подстановки . Позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факто ры ранжируют и из них отбирают наиболее существенные.

Нормативный метод . Предусматривает применение нормати вов, определяющих состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организаци онной структуры, критерии построения структуры аппарата управ ления организации в целом и системы управления персоналом, раз

деление и кооперацию труда руководителей и специалистов управ ления персоналом организации. В основе метода — проверенная на практике норма управляемости для органа управления, степень централизации функций, количество ступеней и звеньев в системе управления, размеры подразделений обеспечивающих служб, поря док подчиненности и взаимосвязи этих подразделений.

Параметрический метод . Позволяет установить функциональ ные зависимости между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Метод функционально стоимостного анализа (ФСА). Дает возможность выбрать вариант построения системы управления персо налом с наименьшими затратами и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления персоналом, вскрыть причины невыполнения отдельных функций, определить степень их централи зации и децентрализации. ФСА системы управления персоналом пре доставляет возможность применять другие методы. Он включает под готовительный, информационный, аналитический, творческий, иссле довательский, рекомендательный и внедренческий этапы

1) комплексное обследование состояния производства и управ ления организацией;

2) выбор объекта исследования; определение конкретных задач проведения анализа;

3) составление рабочего плана деятельности. При этом использу ются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т. п.

Информационный этап : сбор, систематизация и изучение сведе ний, характеризующих систему управления персоналом или отдель ные ее подсистемы, а также данных по аналогичным системам, пере довому опыту, совершенствованию управления. Используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

1) формулирование, анализ и классификация функций, их де композиция;

2) анализ функциональных взаимосвязей подразделений аппа рата управления;

3) расчет затрат по выполнению функций. Определяются сте пень значимости функций и причины их несоответствия уровню зат рат. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершен ствования системы управления персоналом.

1) выдвижение идей и способов выполнения функций управления;

2) формулирование на их основании вариантов реализации функций;

3) предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них.

1) описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно экономическая оценка и отбор наиболее рацио нальных из них для реализации;

2) разработка проекта системы управления персоналом с обосно ваниями, охватывающими всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение.

1) анализ и утверждение проекта системы управления персона лом, разработанного с использованием данного метода, принятие ре шения о порядке его внедрения;

2) составление и утверждение плана графика внедрения реко мендаций.

Этап внедрения результатов :

1) социально психологическая, профессиональная, материально техническая подготовка к внедрению;

2) разработка системы мотивации по внедрению проекта;

3) обучение, переподготовка и повышение квалификации персо

4) оценка экономической эффективности реализации проекта. ФСА показал на практике высокую эффективность, однако

для его применения необходима специальная подготовка персо нала.