Ukkaskadgel.ru

Документооборот онлайн
3 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Примеры оценки эффективность деятельности подразделений управления персоналом

Оценка эффективность службы управления персоналом

Когда речь заходит об оценке эффективности службы управления персоналом возникает вопрос о том, как выбрать релевантные показатели для измерения эффективности системы управления персоналом. Все мы знаем, что часто решающую роль в успехе предприятия играют люди – профессиональные кадры, и что кадровая служба вырабатывает стратегию управления персоналом, направленную на привлечение и удержания кадров. Но как определить, что кадровая служба делает все необходимое, причем наиболее эффективным способом? В этой статье мы поговорим о том, как выявить наиболее значимые показатели, позволяющие определить эффективность управления персоналом.

Сразу следует сказать, что поскольку каждая компания имеет уникальную систему управления персоналом, то и показатели оценки ее эффективности должны быть разработаны с учетом конкретной ситуации в каждом конкретном бизнесе. Так называемые, «обязательные» ключевые показателей эффективности службы управления персоналом не могут существовать. Безусловно, некоторые показатели, действительно, встречаются более часто в бизнес практике, но это не означает, что они по умолчанию подходят каждой компании. Универсального подхода к оценке успеха кадровой службы не существует. То, что пригодно для одного предприятия, может оказаться непригодным в вашем бизнес контексте.

Как оценить эффективность деятельности подразделений управления персоналом

Наиболее подходящие для компании показатели эффективности деятельности службы управления персоналом должны быть привязаны кадровой стратегии. У каждой кадровой службы свои задачи и приоритеты. Наиболее приоритетной для вас задачей на данный момент может быть преодоление кризиса текучести кадров. Другая служба может в этот же момент решать иную проблему, связанную с повышением уровня автоматизации процессов. Третья может нуждаться в активном продвижении брэнда работодателя. Таким образом, имеет смысл применять к каждому кадровому отделу свои, индивидуальные показатели эффективности работы кадровой службы.

Как разработать показатель эффективности департамента по управлению персонала

Алгоритм ваши действий должен быть следующим — задачи, вопросы и только после этого показатели. Именно от грамотного понимания целей и задач кадровой службы зависит адекватность оценки достижений в области HR.

Первым шагом начните с определения задач вашей кадрового отдела, а также с выявления способов, с помощью которых кадровая служба будет помогать организации в достижении бизнес стратегии. Лишь после того, как вы обозначили круг задачи и вопросов, которые решает отдел персонала, вы сможете определить показатели, которые помогут оценить эффективность работы службы управления персоналом предприятия.

Оценка эффективности службы управления персоналом может осуществлятся с двух точек зрения:

  • оценка качества услуг, предоставляемых кадровой службой;
  • соответствие внедренной системы управления персоналом стратегии компании;

и включать как качественные, так и количественные показатели. Примерами качественных показателей будут индикаторы типа:

  • Насколько довольны и удовлетворены ваши сотрудники?
  • Какова вероятность того, что сотрудники порекомендуют эту компанию своим знакомым?
  • Насколько заинтересованы сотрудники своей работой и корпоративной культурой компании?

Примерами количественных показателей эффективности деятельности службы управления персоналом будут:

  • Каков коэффициент текучести кадров;
  • Каков коэффициент невыхода на работу;
  • Процент заполнения шатного расписания.

Примеры показателей эффективности деятельности отдела управления персоналом

Подбор, адаптация, обучение и мотивация — вот основные области, где, возможно, может потребоваться проведение оценки работы департамента управления персоналом. Обычные метрические показатели и критерии, используемые для оценки эффективности службы управления персоналом, могут включать в себя:

  • Индекс потребительской лояльности сотрудников (eNPS)
  • Индекс удовлетворенности работников
  • Индекс невыходов на работу (прогулов)
  • Эффективность инвестиций в обучение и развитие
  • Частота неудач новых сотрудников
  • Индекс продуктивности сотрудников
  • Средняя продолжительность службы сотрудника
  • Коэффициент текучести кадров
  • Мышление вне стереотипов (КПЭ)

Оценка качества предоставляемых кадровых услуг отделом кадров может осуществляться по следующим критериям:

  • Предоставляет ли кадровая служба, сама по себе, услуги хорошего качества сотрудникам и линейным менеджерам?
  • Насколько эффективна программа ввода сотрудников в компанию и в должность?
  • Достаточно ли хорошо организованный программы профессиональное развитие сотрудников?
  • Как оценивает сотрудник процесс работы отдела по кадровому делопроизводству и документообороту?

Примеры показателей эффективности службы подбора персонала

Ключевые факторы, которые можно измерить в данном случае, включают в себя оценку по следующим критериям:

  • Нанимаем ли мы сотрудников, используя наиболее эффективные каналы;
  • Насколько высока эффективность нашей работы при найме сотрудников, обладающих профессиональными знаниями, необходимыми для удовлетворения нужд предприятия;
  • Какова удельная стоимость найма одного сотрудника;
  • Каковы расходы на профессиональную подготовку;
  • Насколько эффективны различные типы профессиональной подготовки;
  • Среднее время, затрачиваемое на заполнение вакансий;
  • Экономический анализ каналов найма;
  • Проверка соблюдения кадровой службой применимых законодательных требований по найму персонала;
  • Выполняем ли мы свои обязательства по соблюдению принципов равноправия и учета индивидуальных особенностей личности при подборе персонала;
  • Коэффициент учета личностного многообразия / демография сотрудников

Примеры показателей эффективности службы адаптации персонала

  • Отвечают ли наши принципы и методы работы нового сотрудника требованиям должностной инструкции после прохождения испытательного срока;
  • Как успешно проходят сотрудники обучение корпоративным принципам работы;
  • Понимают ли сотрудники структуру организации после прохождения испытательного срока;
  • Процент сотрудников, прошедших обучение принципам и методам работы в компании;

Примеры показателей эффективности службы оплаты и мотивации персонала

  • Конкурентоспособность зарплат;
  • Разница в оплате труда мужчин и женщин;
  • Коэффициент утилизации премиального фонда.

Совершенствование системы оценки эффективности службы управления персоналом

Технологии работы с «большими данными» открыли ряд новых интересных способов оценки эффективности деятельности департамента управления персоналом организации. К примеру, длительные и дорогостоящие ежегодные опросы сотрудников постепенно заменяются «блиц-опросами» персонала, позволяющими опрашивать сотрудников быстро и более регулярно. Это позволяет кадровой службе сформировать гораздо более точную картину настроений персонала и оперативно реагировать, используя полученные данные, и тем самым своевременно повышать эффективность той системы управления, которую внедряет служба HR и менеджмент.

В качестве альтернативы можно использовать терминалы оценки удовлетворенности «HappyOrNot», позволяющие анонимно и ежедневно получать от сотрудников данные обратной связи. Подобные терминалы размещаются в местах массового посещения сотрудников — таких, как комнаты для совещаний, столовые. Терминал задает сотруднику простой вопрос, а сотрудник отвечает на него, выбирая из четырех смайликов тот, который наилучшим образом отражает его впечатления. Достоинство простых систем вроде «HappyOrNot» или блиц-опросов, позволяющих постоянно получать ответы, состоит не только в том, чтобы иметь быстрый доступ к информации, дающей глубокое понимание ситуации, но и в том, что они позволяют отслеживать изменения и инициативы, внедряемые в ответ на эту информацию, дают возможность отследить эффективность этих изменений.

Примеры оценки эффективность деятельности подразделений управления персоналом

Библиографическая ссылка на статью:
Асанова Т.В. Оценка эффективности деятельности подразделений компании // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 10 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2017/10/84528 (дата обращения: 05.10.2021).

Эффективность работы предприятия в целом и его отдельных производственных подразделений можно оценить с помощью сбалансированной системы показателей по четырем направлениям:

— финансы (экономические цели, которые нужно достичь для обеспечения конкурентоспособности продукции на рынке);

— клиенты (цели как в отношении внешних клиентов (покупателей, заказчиков), так и в отношении внутренних (структурных подразделений, с которыми необходимо взаимодействовать в ходе производства товаров));

— внутренние бизнес-процессы (как должен быть организован процесс, его технологические характеристики, оснащенность оборудованием, а также объемы и качество выпускаемой продукции);

— персонал (цели в отношении персонала, характеризующие требования к составу работников, их квалификации, загрузке).

Предстоит определить по каждому направлению цели, а затем показатели, характеризующие их достижение. Последние и послужат основой для оценки эффективности деятельности производственных подразделений.

Цели производственных подразделений определяются стратегией компании и в зависимости от нее могут быть различными. [1, с. 54]

Пример формулировки стратегических целей производственного предприятия приведен ниже.

Компания «N» специализируется на производстве печного оборудования для бытовых условий. В составе предприятия есть основное производство и три вспомогательных цеха: ремонтный цех, автотранспортный парк и цех упаковки. Стратегическая цель компании сформулирована следующим образом: производство готовой продукции высокого качества (цель предполагает выпуск высококачественных товаров с ориентацией на рынок). Цели формулируются для всех подразделений по каждому из направлений: финансы, клиенты, организация внутренних бизнес-процессов и персонал.

Читать еще:  Ловушки законопроекта о легализации апартаментов

Для каждой из целей устанавливаются показатели эффективности, характеризующие ее достижение. Выбирая их, нужно следовать нескольким простым правилам:

— показатели должны максимально точно описывать достижение поставленных целей;

— у показателей должны быть понятные и доступные источники исходной информации и четкий алгоритм расчета;

— показатель должен отражать и учитывать сложившуюся практику организации процессов и взаимоотношений между подразделениями (за исключением случаев, когда принято решение кардинальным образом перестроить процессы). Например, если в компании не принято выставлять претензии в адрес другого структурного подразделения, то показатель «Количество выставленных претензий» не имеет смысла;

— затраты на получение информации не должны превышать эффект от ее использования;

— если какие-либо факты крайне редки, то их мониторинг нецелесообразен.

Сказанное рассмотрим на примере компании «N». Ориентируясь на стратегию компании «N», необходимо сформулировать цели ее основного производства – цеха по выпуску готовой продукции, печного оборудования для бытовых условий. А затем, исходя из этих целей, установить показатели, устанавливающие их достижение и, соответственно, позволяющие судить об эффективности деятельности подразделения.

Финансы. С точки зрения финансов, цель – конкурентоспособная цена производимой продукции. Для оценки ее достижения можно воспользоваться показателем «Производственная себестоимость продукции». Поскольку критерий эффективности выбирается для конкретного производственного подразделения, а не предприятия в целом, показатель «Полная себестоимость продукции» не подойдет.

Клиенты. Клиент цеха производства чугунных печей – внешний заказчик. Отсюда цель можно сформулировать так – удовлетворение потребностей в продукции высокого качества, отвечающей современным требованиям. Показатели, устанавливающие достижение этой цели, должны отражать каждую из ее составляющих:

– удовлетворение потребности покупателей в качественной продукции (показатель «Процент возврата по причине брака», показывающий, какая часть уже реализованных товаров возвращается из-за обнаруженных дефектов);

– соответствие продуктов современным требованиям (показатель «Доля новых моделей в общем объеме продукции»).

Внутренние бизнес-процессы. Чтобы производить высококачественную продукцию, необходимо выстроить внутренние бизнес-процессы так, чтобы оборудование использовалось оптимально, а продукция выпускалась в соответствии с производственным планом и установленного качества. Охарактеризовать организацию внутренних бизнес-процессов могут такие показатели: «Процент выполнения производственного плана», «Процент брака» и «Процент загрузки оборудования». [2, с. 33]

Персонал. По функциональному направлению «Персонал» цель можно представить в следующей формулировке – «Эффективно работающий персонал». Показатели – «Производительность труда сотрудников» и «Текучесть кадров».

Цели и показатели по каждому функциональному блоку для цеха по выпуску чугунных печей представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Цели и показатели цеха основного производства

Примеры оценки эффективность деятельности подразделений управления персоналом

Наверное, каждый руководитель мечтает выстроить на своем предприятии такую систему управления, которая смогла бы максимально четко отразить эффективность деятельности предприятия. По этой теме написано уже много работ и проведено большое количество исследований. За последние годы на российских предприятиях разработано и внедрено невероятное количество программных продуктов, адаптировано множество иностранных подходов и методик, но мы все равно пытаемся найти самое удачное решение этой непростой задачи.

В зависимости от того, на каком этапе развития находится организация, и какие цели она перед собой ставит, компания выбирает тот или иной инструмент оценки динамики собственного развития или эффективности использования имеющихся ресурсов.

Так что все-таки мы собираемся измерять? Уровень оборота, величину прибыли или стоимость самой компании?

В классическом варианте, на первых этапах развития любой организации оценивается эффективность использования финансовых средств и способность к увеличению ассортимента ее продуктовой линейки. Потом — наличие стабильной клиентской базы и способность к развитию новых клиентских сегментов. На следующем этапе роста организации начинают уделять особое внимание стандартизации и качеству бизнес-процессов. Ну а на более «эволюционных» этапах – нематериальным активам, таким например, как наличие новых технологий, устойчивой репутации и брэнда, уникальным специалистам и подготовке высококвалифицированного персонала. Поэтому для того, чтобы ответить на вопрос «что измерять?» мы должны сначала определиться с целями организации.

А как можно измерять эффективность? Это напоминает сцену из известного мультфильма : в чем Удав длиннее – «в слонах» или «в попугаях»?

В последнее время среди российских предприятий наибольшим вниманием пользуются две системы управления, которые позволяют более объективно оценить их достижения. Это система МВО ( система управления по целям) и система ССП (система сбалансированных показателей). Обе системы «привязаны» к стратегическим целям организации и позволяют руководителям компаний оценивать «отклонения» от вектора стратегического развития в режиме их оперативной деятельности. Говоря по-русски, позволяют не забывать «видеть леса за деревьями».

Критериями же оценки достижений целей по принципу «план-факт» выступают ключевые показатели эффективности (КПЭ), выраженные в количественных и качественных характеристиках деятельности организации.

Показатели эффективности последние 5 лет являются невероятно популярным инструментом. Ведь, на первый взгляд, они кажутся некоей панацеей. «Вот поставим систему управления по показателям эффективности — и будем отдыхать, а она за нас будет работать». Действительно, это не миф – система управления по показателям эффективности позволяет:

  • четко сформулировать цели организации и выразить их количественно;
  • декомпозировать и транслировать цели по вертикали управления на все уровни («дерево показателей и нормативов» становится инструментом согласования стратегического и операционного планов);
  • вести мониторинг и измерять результат (оценивать степень достижения цели);
  • своевременно осуществлять корректировку целей в случае их недостижимости, улучшая тем самым качество планирования;
  • делегировать полномочия (при этом уровень глубины, детализации показателей определяет степень делегирования полномочий и ответственности;
  • оценивать уровень менеджмента и эффективность всех подразделений

Плюсов у системы более чем достаточно, и компании десятками и сотнями внедряют у себя показатели эффективности.

С другой стороны, разработка и внедрение самой системы, ее показателей и процедур – это достаточно длительный и зачастую очень конфликтный процесс. Во время работы над созданием системы выявляются и застарелые проблемы предприятия, и недостатки организационно-функциональной структуры, и вечные конфликты между «продающими» и «производственными» подразделениями, и многое другое. Отдельный вопрос возникает всегда по «обслуживающим» или сервисным подразделениям.

На наших семинарах по системам управления эффективностью основной вопрос, который ни разу не был забыт, это: «А какие КПЭ могут быть у юристов? У бухгалтерии? У сотрудников подразделений информационных технологий? У служб по работе с персоналом?».

Действительно, показатели эффективности тех подразделений и функций, которые являются поддерживающими, и напрямую не влияют на бизнес-результат, не очевидны.

Кроме возможности оценки достижения цели, у КПЭ есть еще одна замечательная характеристика. Они позволяют сделать «привязку» системы оплаты труда любого сотрудника к достижению конкретных результатов его деятельности, которые влияют на бизнес-результат компании в целом.

Значения КПЭ закрепляются в контракте с оговоренными результатами работы (КОРР). КОРР — документ, согласованный между сотрудником и руководителем, включающий в себя цели и задачи сотрудника на год, «привязанные» к системе оплаты и стимулирования. Количественные целевые показатели для каждой должности распределяются в «подгруппы», определяется «вес» каждой из них, и степень влияния на результат оплаты в целом. Для коррекции или изменения договорных обязательств, применяется процедура ежегодной оценки, в рамках которой происходит субъективная оценка руководителем деятельности сотрудника за прошедший год, а также ставятся задачи на следующий.

Такие контракты отражают стратегический подход к оценке деятельности персонала. КОРР является также и инструментом оценки деятельности высшего руководства компании.

Рис.1. Взаимосвязь составных частей КОРР и ежегодной оценки сотрудников организации

Давайте немного вернемся к нашим вопросам: «что» мы считаем эффективными результатами и «как» их измерить?

Думаем, вы согласитесь с тем, что какого бы масштаба ни была организация и какие бы цели она перед собой ни ставила, ее наверняка будет интересовать инструмент оценки эффективности использования человеческого ресурса. Это связано еще и с тем, что за последние годы область конкурентных преимуществ организации претерпела значительные изменения. Конкурентоспособность компании оценивается в ее способности наиболее быстро и гибко реагировать на растущий уровень потребительских предпочтений. А эта способность напрямую зависит от качества трудовых ресурсов. Следовательно, задача эффективного управления персоналом выходит на уровень стратегических задач организации и формирует тем самым «новый подход» к пониманию его ценности для компании.

Читать еще:  Должностная инструкция оператора газовой котельной

Ниже, в таблице 1 представлены сравнительные характеристики «старого» и «нового» подхода к человеческому капиталу

Таблица 1. Сравнительные характеристики отношений к человеческому капиталу в организации

Старый подход

Новый подход

Расходы на работников — это затраты

Расходы на работников — инвестиции

Служба HR – это центр затрат

Служба HR – это стратегический партнер в достижении бизнес целей

HR департамент сам придумывает показатели своей эффективности, его деятельность не прозрачна

В разработке HR-технологий и мониторинге показателей принимают участие финансовые и иные службы организации, деятельность службы HR прозрачна

Акционеры мало интересуются положением дел в HR

Акционеры интересуются положением дел в HR-сфере

Человеческий капитал не учитывается в сделках слияний и поглощений

Человеческий капитал рассчитывается в сделках слияний и поглощений

Соответственно, при оценке эффективности использования трудовых ресурсов, компания должна оценить не только сам трудовой ресурс, но и эффективность системы управления этим ресурсом. Поэтому необходимо разделить и инструменты для их оценки.

Какие инструменты могут быть использованы для оценки эффективности собственно трудовых ресурсов?

В случае, если цели предприятия ориентированы на увеличение оборота или прибыли, то скорее всего эффективность трудовых ресурсов будет рассчитываться по показателям затрат на них.

Это могут быть такие показатели, как:

Доля затрат на персонал в общем обороте или в общей структуре затрат.

Если вы — производственное предприятие, то эта доля может доходить до 20-30% и быть «второй строкой» в общей структуре затрат, после строки «Сырье и материалы».

Если ваше предприятие является сервисным или торговым, то доля затрат на персонал идет «первой строкой» и может в отдельных случаях доходить до 40-50%.

Показатель рентабельности работ в зависимости от квалификации сотрудников.

Во многих организациях «дешевые» работы выполняются «дорогими» сотрудниками и наоборот — «дорогими» работами пытаются нагрузить «дешевых» сотрудников. В качестве примера можно привести работу юрисконсульта высокой квалификации по исправлению грамматических ошибок в документах, подготовленных секретарем.

Показатель доли общей выручки предприятия в среднем на одного сотрудника организации.

Например, соотношение годового дохода предприятия к количеству работников в том же периоде.

Показатель пропорционального соотношения количества сотрудников административного персонала к количеству производственного.

Например, соотношение количества «продающих» работников и количества «руководителей продаж».

Для того, чтобы влиять на вышеуказанные показатели, все расходы на содержание персонала регулируются:

  1. Через анализ общих расходов:
    • Изменение структуры расходов
    • Изменение «весовых» коэффициентов отдельных затрат
  2. Через существующие расходы:
    • Ограничение максимального числа работающих
    • Прекращение приема на работу
    • Активное сокращение персонала
  3. Через рабочие выплаты:
    • Замораживание выплат сверх тарифов
    • Пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты
    • Корректировка внутренних фондов социального обеспечения
  4. Посредством повышения эффективности:
    • Одинаковые результаты с меньшим персоналом
    • Лучшие результаты, полученные тем же персоналом

Если же предприятие ориентировано на повышение стоимости компании, то эффективность персонала может оцениваться через оценку инвестиций в данный вид ресурса. Инвестиции в персонал компании – это инвестиции в создание ее нематериальных активов, повышающие уровень конкурентоспособности организации.

Основные направления инвестиций:

  • Инвестиции в отдельных сотрудников.
  • Инвестиции в создание системы управления персоналом в компании.

Оценка эффективности инвестиций в персонал:

  • Инвестиции в персонал целесообразны, если поток будущих доходов не меньше совокупных затрат на персонал (или норма доходности инвестиций в персонал не менее рыночной ставки процента).
  • К издержкам на персонал, помимо прямых расходов, включают так называемый «упущенный доход». Это, например, тот потенциальный доход, который компания могла бы получить, если бы ее специалисты работали, а не обучались на семинаре.

Оценка эффективности системы управления персоналом:

Оценка эффективности службы HR – это договоренность о нормах по показателям и их постоянное улучшение. Например:

  1. Отбор и найм
    • Скорость закрытия вакансий
    • Средний стаж сотрудников
    • Процент работников, прошедших испытательный срок
    • Процент обращений кандидатов из компаний-конкурентов
    • Выполнение плана по набору персонала
    • Общее время простоя незаполненных вакансий
    • Количество закрытых вакансий
    • Методы привлечения работников
    • Соблюдение технологии набора
  2. Обучение и развитие
    • Выполнение плана по обучению
    • Оценка участников
    • Оценка по тесту на знания
    • Поведенческие изменения
    • Изменение производственных (финансовых) показателей
    • Процент сотрудников, прошедших аттестацию с высокими оценками
    • ROI
  3. Оклады и премии
    • Абсолютный и относительный фонд оплаты труда (ФОТ)
    • ФОТ и показатели прибыли, продаж, штатной численности, объема работ
    • Процент сотрудников, уволившихся из-за неудовлетворенности оплатой труда
    • Абсолютное и относительное количество жалоб и конфликтов по оплате труда
    • Индекс удовлетворенности сотрудников в целом
    • Текучка среди сотрудников с высокими аттестационными оценками
  4. Общая эффективность HR службы
    • Оценка службы со стороны руководителей и сотрудников
    • Наличие рекламаций, претензий по деятельности HR службы
    • Соблюдение и развитие технологии (политик)
    • Абсолютный и относительный бюджет HR службы.
    • Количество сотрудников компании на одного HR сотрудника
  5. Эффективность работы с кадровым резервом
    • Количество вакансий, закрытых из сотрудников, состоящих в кадровом резерве, относительно общего количества закрытых вакансий.
    • Количество мероприятий по обучению для сотрудников, состоящих в кадровом резерве, относительно общего количества мероприятий по обучению.
    • Количество назначений на новые должности сотрудников, состоявших в кадровом резерве, относительно общего количества резервистов
  6. Общая эффективность кадровых ресурсов
    • Относительные расходы на персонал (прибыль, продажи, себестоимость)
    • Сбои и потери по вине сотрудников
    • Оценка Клиентами сотрудников компании в целом
    • Общая текучесть персонала
    • Незапланированная текучесть персонала
    • Доходы на одного сотрудника

Какие КПЭ (KPI) могут быть использованы для оценки эффективности HR-служб?

Особо сложно выделить показатели в производственных предприятиях.

Например, в торговых компаниях – карта директора по персоналу включает следующие показатели:

Доля затрат на персонал в выручке компании

Суммарные простои из-за незаполненных вакансий

Затраты на обучение персонала

А на нефтехимическом производстве это уже сложнее, здесь КПЭ директора по персоналу включают в себя и вопросы трудовой дисциплины, и экономические показатели, и безопасность.

Оценка эффективности персонала

Руководство и владельцы компаний хотят знать за что они платят. Работники, в свою очередь, интересуются как формируется зарплата, от чего зависят премии или надбавки. Чтобы ответить на эти вопросы, сделать прозрачнее отношения между руководством и рядовыми сотрудниками, к компании должна действовать продуманная система оценки эффективности персонала.

Суть оценки

Кратко ее можно определить как анализ результативности отдельного работника, его способности выполнять поставленные задачи.

Для этого используют показатели эффективности, или KPI (Key Performance Indicators). Система KPI создана в 1950-х гг в США. Позднее принцип оценки по ключевым показателям стали использовать бизнесмены всего мира.

Считается, что система KPI — одна из производных от системы сбалансированных показателей. В основе системы базовых показателей лежит принцип достижения глобальной цели при выполнении составляющих ее задач.

В СССР для определения результативности труда применялись плановые показатели: производство единиц товара, средняя урожайность, расход сырья на создание ряда единиц продукции. В РФ 1990-е гг. с повышением значимости отделов сбыта сложились системы анализа результативности менеджеров по продажам.

Сейчас посчитать количество продаж, валовую прибыль или среднюю доходность сделки не так уж сложно. А мониторинг выполнения сделок, получения оплаты можно автоматизировать, к примеру, через CRM.

Ситуация с определением результативности представителей других профессий, например, программистов, системных администраторов, дизайнеров, несколько сложнее.

Системного администратора в штате можно оценивать по принципу «работает» или «не работает» вверенная ему инфраструктура. Но это ничего не говорит о нагрузке на человека.

Критерий оценивания системного администратора через примерное соотношение затрат времени, усилий в пересчете на обслуживание единицы техники, информативнее. Но тоже недостаточно. Количество устраненных ошибок в работе сисадмина — вообще абстрактный критерий и не может учитываться в отрыве от нагрузки, квалификации и т.д.

Рассматривать результативность программиста взяв за основу количество написанных строк кода — противоречит сути его деятельности. Более того, подразумевается, что созданный софт стабильно работает в пределах, обозначенных в техническом задании на его разработку. Как считать ошибки, вышедшие за рамки ТЗ? Это недоработка программиста или заказчика?

Читать еще:  Должностная инструкция менеджера по продажам

Еще сложнее оценить в числовых показателях труд дизайнера. Условная шкала в баллах между «нравится — не нравится» слишком субъективна.

Чтобы разобраться, рассмотрим ключевые показатели эффективности подробнее.

Показатели эффективности, или KPI

Определим KPI как основные индикаторы выполнения поставленных перед отделом или сотрудником задач. Специалисты выделяют 17 типов индикаторов: отслеживающие, финансовые, клиентские, стратегические, оперативные, аналитические, командные, количественные, проектные, целевые, клиентские, внутренних процессов, функциональные, затрат, производительности, развития.

Соответственно, вопрос стоит не «внедрять или нет», а что именно использовать, как правильно настроить.

Разработка системы показателей эффективности для предприятия включает 8 шагов:

  • Выбор метода KPI. Формируется представление о том, что будет оцениваться, как именно;
  • Создание структуры основных направлений работы компании. Учитываются производство, продажи, финансовые потоки и т. д.;
  • Определение «слабого звена». Уточняются направления, работу в которых надо усилить;
  • Изучение метода целеполагания, который предполагается использовать, т.е. метод постановки задач работникам. Момент очень важный, поскольку «как Вы судно назовете, так оно и поплывет». Наиболее распространены «дерево целей», SMART, «колесо баланса», интеллект-карты, принцип сбалансированных показателей;
  • Формирование списка целей и задач;
  • Создание плана действий. В том числе, как будет исправляться то самое «слабое звено»;
  • Проверка плана на возможность его выполнить. Создается модель выполнения плана, проверяется — насколько реально совершить каждое из описанных действий;
  • Создание списка ответственных за достижение целей с формированием показателей выполнения. К примеру, есть производство. При нем работает отдел закупки сырья, рабочий цех, отдел продаж. У каждого из них свои задачи, которые разбиваются на этапы. Выполнение каждого этапа будет показателем эффективности;
  • Создание мотивационных листов. Без них система не заработает. Работнику важно понимать — что именно он получит от решения отдельно взятой задачи.

Последнее невозможно сделать без понимания результатов системы оценивания, которые получит персонал. Работнику важен готовый ответ на вопрос: «А зачем оно мне надо?».

Цели и задачи исследования

Одна из основных задач — определить отношение затрат на сотрудника к приносимой им выгоде. Иными словами, насколько каждый человек «окупается» на своем рабочем месте. Это же применимо к группе специалистов — отделу, филиалу.

По результатам проясняются перспективы сотрудника: насколько полезно для компании его содержание, дальнейшее обучение, продвижение по карьерной лестнице.

При неправильной организации оценка работников не приводит к повышению мотивации, желанию развиваться, а тормозит коллектив, может разрушить благоприятную атмосферу.

Случай из практики:

В одной из малых организаций руководство решило ввести постоянную оценку эффективности сотрудников. Она измерялась в баллах, оценивалась по ряду показателей и в итоге влияла на зарплату. При этом фиксировались затраты рабочего времени, доля сотрудника в прибыли, количество повторных обращений и жалоб клиентов, другие аспекты. Всего порядка 30 показателей.

Через неделю о взаимопомощи работников, комфортной рабочей атмосфере пришлось забыть: у каждого появилась «своя работа». Главным мерилом труда стали баллы, выставляемые руководством. Качество и скорость работы существенно упали.

Основной проблемой стало то, что системы планирования, контроля, мотивации оказались не связаны между собой.

В итоге, из-за отрицательного эффекта, через 2 недели от реализации идеи в существующем виде пришлось отказаться. Нормальная рабочая атмосфера, производительность труда вернулись к прежнему уровню примерно через месяц работы.

Пример подводит к вопросу о необходимости обдуманного подбора целей, критериев оценки, их достаточности и выполнимости, объективности и прозрачности. Определение эффективности должно принести пользу, а не финансовые потери и демотивацию коллектива.

Методы и критерии оценки

Основной критерий — результат работы сотрудника, выраженный в показателях. Для подразделения это соотношение прибыли к задействованному штату сотрудников. Но не все так просто.

Как правило, особенности работы компании и цели исследования требуют проверки сложившихся критериев или разработки новых. Основные требования к ним сводятся к:

  • прозрачности как для оценщиков, так и для оцениваемых сотрудников;
  • объективности методов и анализа полученных результатов;
  • возможности встроить такой анализ в рабочие процессы компании.

При этом сама оценка может проводиться по одному или нескольким направлениям:

  • Анализ результативности сотрудника. Изучаются только достижения.
  • Исследование проявления компетенций. Изучаются поведенческие проявления и (реже) личностные качества.

Определение эффективности сочетает несколько методов. Их выбор определяется целями отдельно в каждом случае. Применяются:

Описательный метод. Применяется на начальных этапах внедрения системы. Состоит в описании деловых качеств, черт характера, навыков важных в работе;

Поведенческий анализ. Эффективность рассматривают на основании действий в обычных и экстремальных ситуациях. Используя базовые критерии, существующие в компании, выставляется оценка. В ряде случаев изучается с учётом разных ситуаций, и по ряду направлений. Тогда при рассмотрении поведения работника оценивается система показателей по ряду направлений. Полученные баллы суммируют;

Рейтинг. Представляет собой ранжирование сотрудников по показателям KPI;

360 градусов. Сотрудника оценивает непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, в некоторых организациях — даже клиенты, а также обязательна самооценка. Всем предлагают оценить человека по одним и тем же критериям. Вся процедура проводится анонимно. Полученные результаты сводят в единый лист и анализируют;

Анализ ключевых показателей. Желательно использовать индикаторы, разработанные для предприятия (см. выше).

Методы оценки потенциала эффективности:

Биографические тесты и изучение биографии. Обычно используются при найме, а в крупных организациях собранные данные регулярно пополняются.

Тестирование. Могут использоваться серии тестов для оценки знаний, способностей и на профессиональную пригодность. Эффективно комплексное психометрическое тестирование, например, по стандартизированной методике «Бизнес-Профиль», дающее полную картину личностных и профессионально-важных качеств.

Ассессмент-центры. Применяется комплексная технология всестороннего оценивания эффективности. Подробно о методе в статье.

Для кого полезна оценка результативности сотрудников

В первую очередь она нужна руководству и собственнику организации. Во вторую — руководителям подразделений и отделов. И конечно оценка нужна рядовым сотрудникам. Регулярный пересмотр личного вклада в деятельность отдела, компании поможет справедливо сформулировать систему вознаграждения за труд. Кроме того, это внешний критерий успешности, соответствия должности, требованиям времени и профессии. Это стимулирует активность, поиск оптимальных решений, оптимизацию процессов труда.

Нужно лишь правильно разработать KPI и грамотно внедрить, обойдя основные сложности.

Сложности при внедрении системы оценивания

Как правило, возникают на фоне сложностей внутри организации. Трудности при внедрении системы оценивания эффективности можно свести к:

  • Сопротивлению персонала. Возникает оно из-за непонимания — зачем им это надо, к чему приведет. Сказывается опасение о негативном влиянии результатов оценки на размер заработной платы, адекватности спущенных сверху критериев и сроков.
  • Непониманию руководством ситуации на рынке, основ управления компанией и коллективом. В результате критерии оценки оторваны от реальности, а сама она никак не связана с действиями, ведущими к повышению прибыли.
  • Стремлению руководства к тотальному контролю над подчинёнными и рабочими процессами. Ещё во время Великой Отечественной военные заметили, что больше всех в боевых действиях страдают младшие командиры и врачи. Позже советские специалисты по научной организации труда сформулировали эту закономерность следующим образом: эффект труда носит циклический характер. Состояние постоянной повышенной готовности, стабильно максимальная загрузка выматывают психологически. С позиции максимальной производительности труда следует чередовать максимальную нагрузку со средней и минимальной. А тотальный контроль не позволяет сотруднику расслабиться, передохнуть, работать в естественном ритме. Это создает постоянное стрессовое состояние и провоцирует имитировать бурную занятость даже в спокойные периоды.

Выводы

Оценка продуктивности персонала показывает не только «слабое» или «сильное» звено компании, или кто какого вознаграждения заслуживает. Это мощный инструмент управления персоналом, реорганизации административной структуры компании независимо от ее размера.

Этот инструмент показывает, кто и как в организации трудится, что сделать для отдельного сотрудника, чтобы замотивировать его эффективно работать. А кроме того, помогает руководству при необходимости пересмотреть цели, миссию компании, методы или критерии определения эффективности работников.

В вашей почте раз в неделю. А еще: новости, акции и мероприятия для HR.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector