Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат

Совершенствование оплаты труда работников предприятий на основе системы грейдов

Автор:Степанова Н. И., Палаткина А. В.
Источник: Н. И. Степанова, А. В. Палаткина Совершенствование оплаты труда работников предприятий на основе системы грейдов / Научный вестник МГТУ ГА. — Москва, МГТУ ГА — 2010. — №156. — с. 103 — 107

Аннотация

Степанова Н. И., Палаткина А. В. Совершенствование оплаты труда работников предприятий на основе системы грейдов Рассматриваются пути и возможности совершенствования системы заработной платы работников путем внедрения системы грейдов.

Ключевые слова: оплата труда, система грейдов.

Оплата труда – это одно из важнейших составляющих управления персоналом. От того, на сколько эффективно администрация мотивирует своих работников, зависят и производительность, и экономическая эффективность труда, и результат работ организации.

Заработная плата работников гражданской авиации (наземные службы) складывается из месячной тарифной ставки или оклада, установленного согласно штатному расписанию, доплат, надбавок компенсационного и стимулирующего характера, премий и иных выплат, действующих в авиакомпании. Существующая система оплаты труда, после проведенного анализа, имеет следующие недостатки:

— неконтролируемый рост фонда оплаты труда за счет произвольного повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т. д.;

— оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию работников;

— в разных подразделениях или филиалах по-разному сформированы и не сопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания;

— тарифная сетка построена так, что специалист без категории может получать столько же, сколько и начальник отдела (размытость сетки);

— группы должностей, объединенные в одну категорию оплаты, иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ;

— у отдельных категорий работников переменная часть значительно выше постоянной, вследствие чего заработная плата этой категории персонала в основном зависит от результатов труда.

Но не следует и забывать, что при низкой доли постоянной части, возможно:

— обесценивание значимости квалификации работника;

— появление субъективизма в оплате труда;

— отказ от применения норм труда.

Нецелесообразно снижение роли и значения тарифной составляющей заработной платы работника, которая обязана в условиях рыночной экономики выполнять функцию воспроизводства рабочей силы. Это норма, по сути, заложена в Трудовом кодексе (статья 129 ТК РФ). Такие диспропорции и приводят к постепенному «вымыванию» квалифицированного персонала из авиакомпании.

Как показывает практика, весьма сложно найти универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не увольнялся, а последний, в свою очередь, стремится получать как можно больше.

Система грейдов может помочь «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также помочь решить проблемы, связанные с мотивацией персонала и найти оптимальное соотношение между постоянной и переменной частями заработной платы.

В современных рыночных условиях соотношение постоянной и переменной частей заработной платы должно составлять 60% к 40%. Соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, в большей степени нацеливает работников на выполнение плана, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. Вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании). Все другие надбавки переменной части следует ликвидировать, так как они в значительной степени необоснованны. Чем меньше различных доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.

Целесообразно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. И она должна оценивать эффективность и результативность труда.

Эти две системы в паре могли бы унифицировать начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.

Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:

1) минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);

2) максимальная премия — за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды суперклассным специалистам;

3) особая премия, которая начисляется за разработку и, внедрение которой принесло компании прибыль по факту. Например, сотрудник разработал бренд или новый вид продукции — руководство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта.

Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем. Грейдинг (от англ. grading) – классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование – это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей.

Система грейдов впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными факторами, так как от них зависела материальная компенсация для определенной должности. К таким факторам можно отнести: уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности.

В России система грейдов становится также все более востребованной работодателями, так как в условиях нарастающей конкуренции руководители компаний стали лучше понимать необходимость заниматься своим основным ресурсом – персоналом и уделять внимание вопросам его мотивации как материальной, так и нематериальной.

Многие российские компании обратились к системе грейдов, впервые предложенной Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия. Первыми внедрять систему грейдов в российских компаниях начали западные корпорации, так, DHL на российском рынке еще в 1984 г. принесла свои стандарты управления персоналом — 14 — разрядную систему оплаты труда. Следующими были «Вимм — Билль — Данн», IBS и «Рольф».

Надо сказать, что в последнее время все чаще российские компании, решившие уделить внимание грейдингу, отказываются от использования достаточно сложной и объемной методики, требующей значительных временных затрат и существенного участия консультантов. Компании предпочитают разрабатывать свои собственные подходы и методы с учетом имеющегося уже в достаточном объеме российского опыта внедрения системы грейдов. Особенно актуально это для небольших и средних компаний, которые не обладают возможностью оплачивать дорогостоящие услуги консультантов.

На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности:

1. Первая степень сложности — система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.

2. Вторая степень сложности — это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ.

3. Третья и четвертая степень сложности — это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою защищенность, нашли свой выход на рынки России. Эти системы основаны не только на балльно — факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно — направляющих таблицах, графиках и самое главное — на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.

Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись.

На начальном этапе внедрения системы возможно недовольство, хотя бы из-за того, что изменения всегда вызывают сопротивление. Если все было сделано правильно, то после второй выплаты зарплаты ситуация несколько стабилизируется: те, кто считает, что с ними обошлись по справедливости, поддержат новшество, те же, кто будет считать себя обиженными либо уйдут, либо будут искать пути повышения своей эффективности. Некоторая часть недовольных и не уходит, и не меняет своего поведения, становясь источником напряженности в компании. С ними надо работать: выяснять, разъяснять, совместно разрабатывать варианты преодоления проблемы, предупреждать — в зависимости от ситуации и ценности для организации конкретного сотрудника.

Система грейдов может оценить все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование — аналог тарифной системы. Сходство есть, ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия (рис. 1).

Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:

1) помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;

2) повышает эффективность фонда оплаты труда от 10% до 30%;

3) упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии, когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия.

4) позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;

5) является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

6) позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;

7) позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна;

8) позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;

9) позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;

10) решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;

11) облегчает процесс индексирования зарплат;

12) позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;

13) оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

Рисунок 1 – Отличия между тарифной системой и системой грейдов

Рассмотрев основные аспекты системы грейдов, можно сделать вывод, что внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов. К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.

Список использованной литературы

1.Десслер Г. Управление персоналом. – М.: Бином, 2004.
2.Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2003.
3.Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. – М.: Вершина, 2004.
4.Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. – М.: Вершина, 2008.

Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат после внедрения системы грейдов

Проанализировав рынок зарплат, можно сделать вывод, что их переменная часть иногда достигает 90%. Такого быть не должно. Если премия превышает постоянную часть зарплаты, то ее важность будет нивелирована, она будет играть роль латания дыр в системе оплаты труда.

Так выглядит структура заработной платы до введения системы грейдов (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Структура заработной платы до введения системы грейдов

Так должна выглядеть структура заработной платы после внедрения системы грейдов (рис. 6.5).

Рис. 6.5 структура заработной платы после внедрения системы грейдов

Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании).

А все другие надбавки переменной части (бонусы, бенефиты) должны исчезнуть. Ибо они безлики и необоснованны. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.

Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI (Key Performance Indicators — Ключевые Показатели Эффективности), но она предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах.

На сегодняшний день система грейдов и КРI — это две наилучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в вашей компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.

Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:

1. минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);

2. максимальная премия — за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды суперклассным специалистам;

3. особая премия, которая начисляется за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту. Скажем, придумал сотрудник план улучшения системы продаж или удешевления каких-то технических затрат, разработал бренд или новый вид продукции (до чего не додумались другие) — начальство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта.

Все западные компании работают по такой схеме. Для того, чтобы и постоянная, и переменная части зарплаты были унифицированы по единому принципу и приведены в соответствие, чтобы не приходилось в ручном режиме формально определять, кому какой процент премии надо начислить, они параллельно с системой грейдов ввели упомянутую выше систему KPI для оценки труда по результатам выполнения обязательств.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат после внедрения системы грейдов

Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат после внедрения системы грейдов

Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат после внедрения системы грейдов

ГРЕЙДИРОВАНИЕ КАК ФОРМА МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

В условиях углубления рыночных отношений важную роль в развитии экономики играет железнодорожный транспорт. Этим видом транспорта осуществляются основные объемы перевозок. Он обеспечивает эффективное производство и оборот продукции промышленного и сельского хозяйства, удовлетворяет потребности населения в перевозках.

Осознание значимости миссии железнодорожного транспорта ставит перед государством задачу обеспечить отрасль всеми необходимыми для ее эффективного функционирования. Одной из основных проблем развития железнодорожного транспорта является реструктуризация транспортной системы в части мотивации труда.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятий железнодорожного транспорта.

Мотивация является атрибутом сознания человека и фактором эффективности труда. Ни одна система управления не может эффективно функционировать, если не будет разработана оптимальная модель мотивации, которая побуждает конкретного рабочего и коллектив к достижению личных и общий целей.

Особенностью управления человеческими ресурсами в современных условиях является возрастание роли личности рабочего. Соответственно меняется и соотношение стимулов и потребностей, на которые опирается система стимулирования. Для мотивации работников предприятий железнодорожного транспорта используют финансовые и нефинансовые методы вознаграждения.

Актуальность этой проблемы обусловлено тем, что переход к социально-ориентированной экономики предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства — основы роста реальных доходов и уровня жизни населения.

Мотивация человека к деятельности — это совокупность движущих сил, побуждающих ее к совершению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или бессознательно совершать определенные поступки.

Мотивация работников должна осуществляться комплексно и системно. Ее следует рассматривать не просто как отдельную функцию управления, а как подсистему корпоративной культуры предприятия. Мотивационная структура человека имеет определенную стабильность. Однако она может меняться сознательно в процессе воспитания человека. Учитывая системные представлениям о человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно говорить о том, что нижние, средние и высокие потребности развиваются параллельно и комплексно вместе с поведением человека на всех уровнях его организации. То есть существует двойной характер удовлетворения потребностей за счет материального и нематериального стимулирования.

Оплата труда является мотивационная фактором, только если она непосредственно связана с результатами труда.

Сейчас система грейдов — это лучшая система начисления должностных окладов на основе балльно — факторного метода и матрично — математических моделей.

Грейдинг (от англ . Grading ) — классификация, сортировка, упорядочение. Грейдирования — это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценности данной позиции для предприятия.

— систематизация наименований всех должностей предприятия;

— установление четких границ ( «вилок») стоимости всех должностей компании;

— создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления заработной платы;

— разработка системы оценки труда персонала предприятия;

— создание основы для планирования развития сотрудников предприятия;

— внедрение единого подхода к циклу приема, ротации и увольнения персонала предприятия. В основу грейдирования должностей заложены следующие принципы:

1. Экономическая обоснованность — связь с результатами предприятия.

2. Ясность и прозрачность — объективность системы, ее понятность для всех категорий персонала предприятия.

3. Справедливость — при большем влиянии на результат предприятия работник получает большее вознаграждение.

4. Конкурентоспособность — создание конкурентных преимуществ предприятия для привлечения высококвалифицированных специалистов.

Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности в компании в целом и вид воздействия на окончательный результат.

Грейдирования — это аналог тарифной системы. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастанию, но есть и существенные различия.

Тарифные системы построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы. Система грейдов предусматривает более широкую линейку критериев, включая такие показатели оценки должности, как управление, коммуникации, ответственность, сложность работы, самостоятельность, цена ошибки и прочие.

Должности ранжируются по нарастающему принципу. Грейдинг допускает пересечение двух соседних грейдов . В результате этого рабочий или мастер низкого грейда, благодаря своему профессионализму, может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, который находится на более высоком грейде.

Иерархическая структура тарифной сетки базируется на минимальной заработной плате, умноженной на коэффициенты ( межразрядные , межотраслевые, междолжностные и межквалификационные). Все должности ранжируются по строгому нарастанием вертикали (от рабочего до руководителя) (см. табл. 1).

Таблица 1 — Оценка персонала железнодорожного предприятия по по грейдинговой системой

Образовательно- квалификационные уровни:

Ответственность за работу подчиненных

Ответственность за контакты с

Максимальная оценка должности

Внедрение системы грейдов на предприятиях железнодорожного транспорта происходит в несколько этапов, а именно:

1. Подготовка рабочей группы и изучение методики грейдирования .

2. Разработка документации (концепция, состояние).

3. Оценка должностей работников (анкетирование, интервьюирование, беседа и т.д.).

4. Определение требований к должностям, уточнение базовых факторов влияния.

5. Распределение определенных факторов по установленным уровням (ранжирования факторов).

6. Оценка каждого уровня по балльной шкале экспертным методом.

7. Оценка веса каждого фактора .

8. Расчет количества баллов для каждой должности.

9. Распределение баллов по грейдам .

10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

11. Воспроизведение графика и анализ результатов.

Эта система удобна для предприятий железнодорожного транспорта потому, что позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня (см. табл. 2).

Таблица 2. — Определение категории персонала по грейдинговой систем

Интервал оценочных баллов

Средний аппарат управления

Сектор материально –технической поставки

Как показывает практика, система грейдов имеет следующие преимущества:

— помогает управлять фондом оплаты труда и делает систему начисления заработной платы гибкой;

— упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии;

— позволяет быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;

— является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

— позволяет отслеживать уровни и подразделения, где есть несоответствия в начислениях заработной платы;

— позволяет соотносить среднюю заработную плату на любой должности со среднерыночным показателем;

— позволяет уменьшить неэффективность работы, поскольку обнаруживает дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;

— решает проблему начисления доплат;

— упрощяет процесс индексации зарплат;

— позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию каждая из должностей любого уровня;

— является эффективным способом интеграции подразделений в единую структуру.

— оптимизирует расстановку трудовых ресурсов предприятия.

Учитывая оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат после внедрения системы грейдов и, проанализировав рынок зарплат, можно сделать вывод, что их переменная часть иногда достигает 90%. Если премия превышает постоянную часть зарплаты, то ее важность может быть нивелирована.

В современных рыночных условиях оптимальные доли постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% и 40% соответственно. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план с целью получения большей части своего заработка.

Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась система для начисления переменной части зарплаты (методика КРI, Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности) ( см. табл. 3).

Таблица 3 — Определение размера заработной платы за грейдинговой системой и системой КРI

Интервал оценочных баллов

месячная тарифная ставка

месячная тарифная ставка

Средний аппарат управления

месячная тарифная ставка

месячная тарифная ставка

месячная тарифная ставка

месячная тарифная ставка

месячная тарифная ставка

На сегодняшний день система грейдов и КРI — это две лучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисления обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной).

Переменная (премиальная) может быть трех видов:

1. Минимальная и средняя премии, которые начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения планов.

2. Максимальная премия начисляется за индивидуальные рекорды высококлассным специалистам.

3. Особое премия начисляется за рациональные предложения, внедрение которых принесло предприятию прибыль по факту.

Кроме того, особое внимание необходимо уделить косвенной экономической мотивации, то есть мотивации свободного времени, а именно:

— сокращенный рабочий день или увеличение срока отпуска, которые должны компенсировать физические или нервно-эмоциональные затраты организма;

— переменный или гибкий график, который делает режим труда более удобным;

— предоставление отгулов за счет сэкономленного при выполнении работы времени .

При этом важным является признание результатов деятельности работника, предоставление ему возможности принимать решения, входящие в его компетенции. На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды. Практически каждый рабочий имеет свое мнение о том, как улучшить свою работу. Поэтому следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы. Также необходимо выделить карьерное стимулирование. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал рабочих, объединяя целый комплекс мер, стимулирующих эффективность труда и развитие профессионального потенциала. Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов рабочего необходимо организовать отдельные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала рабочего и эффективного его использования является планирование карьеры.

Нематериальная сторона мотивации труда должна быть достаточно гибкой, должна учитывать индивидуальные потребности и способности отдельных работников с учетом их возраста, пола, профессии, опыта. Практика разделения средств мотивации труда на материальные и нематериальные предусматривает первоочередность материальных стимулов, без которых работник теряет мотивацию как к работе, так и к своему профессиональному развитию. Поэтому система материальной мотивации персонала очень важна на железнодорожном транспорте, особенно в условиях экономического кризиса.

В процессе реформирования железнодорожного транспорта целесообразна разработка социального пакета, который наиболее эффективным способом влияет на мотивацию персонала.

Наиболее распространенной ошибкой является разработка системы мотивации на длительный срок. В этом случае она превращается в систему поощрений, которая предусматривает вознаграждение за уже достигнутые результаты, в то время как система мотивации призвана мотивировать работников к достижению целей, выполнения определенных задач, преодоления трудностей. Поэтому необходимо периодически просматривать системы мотивации. При разработке новой программы должны учитываться недостатки, ошибки, изменения внутренней и внешней среды предприятий железнодорожного транспорта.

1. Плавинская Ю.Б. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LXШ-LXIV междунар. науч.-практ. конф. № 7-8 (60). -Новосибирск: СибАК, 2016. — С. 127-132.

2. Мелконян Д.А., Гелета И.В. Стимулирование и мотивация трудовой деятельности на предприятии // Синергия Наук: научный журнал. — №24. — 2018. — С. 75-80. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://synergy-joumal.ru/archive/article2430.

3. Иванов Ю. В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом. – 2016. – №7. – С. 20-22.

4. Фролов В.О. Научные подходы к формированию механизма мотивации и управления персоналом // Экономика промышленности. – 2011. – Т. 53. – № 1. – С. 246.

5. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. – 2013. – №5. – С. 44.

Построение системы оплаты труда на основе KPI (влияние KPI на уровень дохода)

Утенин Владислав Викторович

(Выдержки из книги «Бизнес замедленного действия, Или практические решения Практические решения для повышения эффективности организации», Утенин В.В., 2010, АльпинаПаблишерз»)

После того, как процент выполнения плана установлен, нужно определить, какой смысл имеет полученный результат для компании. Иными словами, выполнение ежемесячного плана продаж на 94,3% — это хорошо или плохо? Этот смысл отражается значением коэффициента и непосредственно влияет на заработную плату сотрудника.

Разброс процентов выполнения плана и значения коэффициентов (смысл) определяется компанией самостоятельно (на них влияют: размер зарплат для данной позиции, результат, который нужно получить, специфика рынка и продукта компании, цели, математические расчеты нормативов ФОТ).

Для примера и дальнейших расчетов зададим собственные проценты выполнения плана, значения коэффициента и их смысл (таблица 19).

Таблица 19. Процент выполнения показателя и коэффициент (пример)*

* — данная таблица – образец. Коэффициенты приведены в качестве возможного варианта.
** — коэффициент устанавливается в зависимости от того, какая политика существует в компании относительно перевыполнения плана. Коэффициент 1,5 или 2 означает, что сотрудник мотивирован на существенное перевыполнение плана. Если такой задачи нет, то значение коэффициента = 1 будет служить ограничением для сотрудника – он не будет занижать план, чтобы потом его перевыполнить, так как в этом случае он получит коэффициент, соответствующий выполнению плана в 100%, а не более.

Примеры возможных ключевых показателей и значения их коэффициентов для подразделений «Отдел/департамент развития торговой сети», «Отдел/департамент логистики», «Отдел/департамент персонала» будут даны на семинаре. Также примеры (бибилетки) KPI можно бесплатно скачать на сайте www.emtway.ru в меню «Готовые решения».

Возможно, в этих списках вы найдете несколько показателей, актуальных для вашей компании. Это пример того, что показатель можно определить для любого процесса в компании. Но как бы вам не хотелось, не стоит использовать все перечисленные KPI в мотивационной схеме одного сотрудника.

В мотивационной схеме оптимально использовать 3-5 KPI.

Принципы формирования мотивационной формулы

Стандартная мотивационная формула имеет вид:

Заработная плата = фиксированная часть (оклад) + переменная (изменяемая) часть

Если предусмотрена выплата бонусов, то:

Заработная плата = фиксированная часть + переменная часть + бонус

Соотношение между фиксированной и переменной частью будет различаться в зависимости от целей, ситуации в компании и специфики рынка, на котором работает компания. Например, если вы только выводите продукт на рынок – нужна агрессивная схема, в которой фиксированная часть может составлять 30% от планового дохода, а переменная, соответственно, 70%.

Пример
Предположим, средняя заработная плата на рынке для должности «менеджер по продажам» составляет 30.000 рублей в месяц. Складываться она может по-разному. Например, 30% фиксированной части, то есть 9.000 рублей, и 70% переменной, то есть – 21.000 рублей. Итого: 30.000 = 9.000 (фиксированная часть) + 21.000 (плановая сумма переменной части). Это агрессивная схема, которая может использоваться, например, при выводе продукта на рынок.
Если же компания уже занимает желаемую долю рынка и стоит задача удержать её, ситуация в компании и на рынке стабильна, то фиксированная часть может быть равна 70%, а переменная 30%. В этом случае, 30.000 = 21.000 (фиксированная часть) + 9.000 (плановая сумма переменной части).

Это редкий случай, когда от перемены мест слагаемых сумма меняется, т.к. итоговая сумма переменной части будет меняться по-разному.

Для дальнейших примеров возьмем соотношение фиксированной и переменной частей в заработной плате «50 на 50», то есть: 30.000 = 15.000 (фиксированная часть) + 15.000 (плановая сумма переменной части).

Влияние ключевых показателей эффективности (KPI) на переменную часть заработной платы

Определим для требуемой должности ключевые показатели эффективности, например:

1. KPI1 — % выполнения плана продаж.
2. KPI2 — % выполнения плана работы.

Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них (таблица 20.1.).

Таблица 20.1. Влияние показателя на переменную часть заработной платы (пример)

Как видно из таблицы 20.1., оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Это означает, что достижение каждого из них одинаково важно.

Далее, определим значения коэффициентов для каждого показателя (таблица 20.2.)

Таблица 20.2. Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана

Для упрощения дальнейших расчетов, установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы» (таблица 20.2. будет подходить для расчета каждого из показателей).

Возможная схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы

ПЧ = плановая сумма переменной части х (вес KPI1 х коэффициент KPI1 + вес KPI2 х коэффициент KPI2).

Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI (с подробной расшифровкой по некоторым значениям)

Вариант 1.
Выполнение плана продаж 90-100% (значение коэффициента KPI1 = 1).
Выполнение плана работы 90-100% (значение коэффициента KPI2 = 1).
Переменная часть составляет 50% и равна 15.000 рублей.
ПЧ = 15.000 рублей х (1*50% + 1*50%) = 15.000 рублей.
Заработная плата в месяц = 15.000 (фиксированная часть) + 15.000 (переменная часть) = 30.000 рублей.
Вывод: сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу ФОТ.

Вариант 2.
Выполнение плана продаж более 100% (значение коэффициента KPI1 = 1,5).
Выполнение плана работы более 100% (значение коэффициента KPI2 = 1,5).
ПЧ = 15.000 рублей х (1,5*50% + 1,5*50%) = 22.500 рублей.
Заработная плата в месяц = 15.000 (фиксированная часть) + 22.500 (переменная часть) = 37.500 рублей.
Вывод: сотрудник получает больше на 7.500 рублей плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100%.

Вариант 3.
Выполнение плана продаж 51-89% (значение коэффициента KPI1 = 0,5).
Выполнение плана работы 51-89% (значение коэффициента KPI2 = 0,5).
ПЧ = 15.000 рублей х (0,5*50% + 0,5*50%) = 7.500 рублей.
Заработная плата в месяц = 15.000 (фиксированная часть) + 7.500 (переменная часть) = 22.500 рублей.
Вывод: сотрудник получает меньше на 7.500 рублей плановой заработной платы.

Вариант 4.
Выполнение плана продаж менее 50% (значение коэффициента KPI1 = 0).
Выполнение плана работы менее 50% (значение коэффициента KPI2 = 0).
ПЧ = 15.000 рублей х (0*50% + 0*50%) = 0 рублей.
Заработная плата в месяц = 15.000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15.000 рублей.
Вывод: сотрудник получает меньше на 15.000 рублей, т.к. переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50%.

Рассчитайте, какой размер заработной платы будет начислен, если выполнение плана продаж будет составлять 101%, а выполнение плана работы- 49% (правильный ответ – 26250 рублей).