Методика измерения удовлетворенности лояльности персонала

Оценка лояльности персонала

В общем и целом лояльность персонала означает верность его своей организации. И характеризуется она не столько непричинением какого-либо вреда или соблюдением норм и правил (в этом случае скорее стоит говорить о законопослушности, благонадежности или честности, но никак не лояльности или преданности), сколько деятельностью, приносящей дополнительную пользу и направленной на цели и ценности организации, и готовностью отстаивать ее интересы. В англоязычных материалах наиболее часто используются термины organizational commitment и employee loyalty, существенных различий между которыми по сути нет.

Оценка лояльности может быть необходима компании в ситуациях, когда коллектив выказывает достаточно явные признаки недовольства. Его проявлением могут стать текучесть кадров, конфликтные ситуации, снижение KPI и вовлеченности в работу. Различные преобразования и изменения также могут стать предпосылками для выяснения уровня удовлетворенности сотрудников. Однако большинство организаций, хотя бы раз проводивших анкетирования и опросы по оценке лояльности, продолжают проводить их впоследствии на постоянной основе. Подобный мониторинг рабочей среды позволяет выяснить, чем живет коллектив и превентивно отреагировать на различные ситуации. Зачастую выявляются самые неожиданные и необычные проблемы.

По сути единственным способом узнать, насколько высок уровень удовлетворенности сотрудника – спросить его об этом. При этом необходимо сохранить анонимность всех ответов, персонифицируя пожелания только по инициативе самих работников. Этот важный момент позволяет сохранить доверие к процедуре оценки в будущем. Естественно, сюда же относится и устранение проблем – в противном случае, если процесс улучшения не идет, сотрудники понимают, что руководство их не слышит.

Безусловно, не всегда это можно выполнить оперативно, а многие из изменений требуют немалых материальных затрат. Однако налаженная внутренняя рабочая среда обычно приносит гораздо большую прибыль, окупающую подобные расходы. Исследования показали, что лояльность работников положительно воздействует на лояльность клиентов: так, при росте лояльности работников компании на 1% в квартале, лояльность клиентов этой компании увеличивается на 1,25% в этом же квартале. А грамотно выстроенная на основе полученных при оценке результатов мотивация не только работает на удержание существующих сотрудников, но и создает привлекательный имидж компании как работодателя, повышая ее конкурентоспособность на рынке.

Оценка лояльности (шкала Терстоуна)

Процедура построения шкалы и методика измерения лояльного отношения сотрудника к организации были созданы Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой в 1999 году на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна. Чикагский психолог и социолог Л. Терстоун в 1927 году опубликовал статью «Аттитюды могут быть измерены». В ней он впервые изложил общие принципы отношения людей к различным социальным явлениям и создал шкалу «кажущихся равными интервалов».

Терстоун применял эту шкалу для изучения отношения различных групп населения к церкви как социальному институту. В 1930 году другой чикагский социолог, Д. Дроуба изучал с ее помощью отношение людей к войне. Шкала Терстоуна стала одним из основных методов в социальной, политической, организационной психологии. Она использовалась при измерении отношения людей к власти, расизму, национализму, общественным организациям и процессам.

Существенным преимуществом измерения установок, построенных согласно шкале Терстоуна, является возможность их широкого применения.

Процедура Терстоуна позволяет измерять установки по отношению к любым объектам социальной действительности с учетом тех изменений, которые постоянно происходят вокруг нас. Процедура составления шкалы является доступной любому исследователю и позволяет получить инструмент измерения любой установки, актуальной для конкретной организации в данный момент времени.

Ниже предлагается готовый вариант шкалы по измерению лояльного отношения сотрудника к организации.

Оснащение

Инструкция, карточки с суждениями о лояльном отношении сотрудника к организации, ответный лист.

Порядок работы

Испытуемому выдаются карточки с суждениями и ответный лист. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ.

Профессия______________ Пол____ Возраст____________

Инструкция

Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашем отношении к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11.

Каждая цифра — это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям.

Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 — максимально негативное отношение, а градация 6 — нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество!

Карточки с суждениями

Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.
Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.
Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.
Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.
Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.
Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.
Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.
На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.
Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.
Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.
Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.
Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.
Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.
Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.
Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.
Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.
В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.
Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.
Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.
Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.
Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.
Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.
Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.
Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.
Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.
Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.
Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.
Опаздывать на работу не такой уж большой грех.
Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.
Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.
Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.
Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.
Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.
Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот.
В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.

Обработка результатов

При обработке результатов оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.

Градация	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Балл	+5	+4	+3	+2	+1	0	–1	–2	–3	–4	–5

Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов — лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 — лояльность оценивается как низкая. Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации.

Пример анкеты оценки лояльности

Приглашаем Вас принять участие в исследовании, проводимом «N».

Одной из главных целей Стратегического плана Развития «N» является формирование сильной корпоративной культуры, высокого уровня профессионализма и лояльности персонала.

Цель данного исследования — получение информации об организации Вашего труда и социально – психологического климата в коллективе.

Данное исследование анонимно, и его результаты будут использованы только в обобщенном виде.

Заранее благодарим Вас за участие в исследовании!

Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и отметьте вариант ответа, который вы считаете наиболее верным используя при этом следующею шкалу:

1 — не согласен
2 – умеренно не согласен
3 – нейтральное отношение
4 – скорее согласен
5 – согласен полностью

Просим вас указать некоторые персональные данные для статистической обработке анкеты.

Возраст _____ лет

Стаж работы в АО «N» ____лет ___мес.

ОПРОС КАК ИНСТРУМЕНТ ОЦЕНКИ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА РОССИЙСКИХ ВУЗОВ (ОПЫТ СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА)

Елена Устименко 4 лет назад Просмотров:

1 2014 г. Н.И. АРХИПОВА, И.М. ПОМОРЦЕВА ОПРОС КАК ИНСТРУМЕНТ ОЦЕНКИ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА РОССИЙСКИХ ВУЗОВ (ОПЫТ СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА) АРХИПОВА Надежда Ивановна доктор экономических наук, профессор, проректор Российского государственного гуманитарного университета (Е-mail: ПОМОРЦЕВА Ирина Михайловна кандидат экономических наук, доцент, директор учебно-научного центра ИЭУП РГГУ (Е-mail: Аннотация. Предлагается обзор различных методик диагностики лояльности персонала. Приведены результаты социологического опроса по оценке лояльности персонала одного из российских вузов, который позволил выявить ключевые параметры мотивации профессорско-преподавательского состава. Ключевые слова: лояльность мотивация диагностика лояльности управление персоналом вуза. Императив инновационного развития российской экономики выдвинул человеческие ресурсы на роль ключевого актива, определяющего эффективность работы и конкурентные преимущества любой организации. Последние десятилетия XX в. характеризовались повышенным интересом зарубежных и российских ученых к исследованию субъективных факторов трудовой деятельности. Социологи, психологи и экономисты активно изучали психологические характеристики человека, которые непосредственно влияют на результаты его трудовой деятельности, а также проблемы оценки качества персонала, его удовлетворенности, мотивации, лояльности (Э. Локк, Д. Мейер, H. Аллен, Л. Терстоун, В. Доминяк, А. Бедненко М. Магура, М.Курбатова, Л. Почебут, К. Харский, С. Файбушевич и др.). В работах этих авторов показано, что важнейшей характеристикой эффективной деятельности любой организации является высокий уровень лояльности ее персонала, т.е. верность сотрудников целям, интересам, ценностям и миссии компании. Ряд специалистов трактуют лояльное отношение как мотивацию человека работать на пользу организации, сохранять ее имущество и отстаивать ее интересы в различных сферах деятельности. Лояльность и мотивация связаны, так как именно мотивы, обусловленные потребностями, побуждают работника быть лояльным или нелояльным по отношению к компании. При исследовании лояльности изучение мотивов и потребностей сотрудников выходит на первое место. Не случайно все существующие методики в этой сфере направлены на анализ потребностей персонала. В научной литературе известны и другие подходы к идентификации термина лояльность. Так, ряд авторов рассматривают лояльность как залог благонадёжности и безопасности сотрудников [Харский, 2003]. По мнению Е. Бондаренко, лояльность персонала является одним из значимых факторов корпоративной безопасности [Бондаренко, 2009: 27]. В работах М. Магуры и М. Курбатовой делается акцент на эмоциональном аспекте трудовой деятельности, на привязанность человека к организации [Магура, 2007]. Нами были выделены этапы изучения лояльности сотрудников: 1) диагностика, которая включает в себя определение вида изучаемой лояльности в соответствии с выбранным признаком классификации и процедуру оценки ее уровня; 2) разработка 143

Читать еще: Исполнительное производство лайфхаки от практикующих юристов

2 программы, которая предусматривает совершенствование стиля, форм и методов работы с персоналом, а иногда стратегии и тактики организации в целом; 3) организация обратной связи, включающая измерение эффективности реализуемой программы по повышению лояльности сотрудников. В рамках теории кадрового менеджмента разработаны различные классификации лояльности. Так, по Д. Мейеру, следует выделять ее виды: эмоциональную (психологическая привязанность к коллегам, месту и т.д.); текущую (лояльность к компании, связанную с личной выгодой, которую можно получить от организации, в том числе обучение за счет компании, карьерный рост); нормативную (основанную на чувстве долга) [Meyer, Allen, 1984]. В работах К. Харского предложена типология лояльности сотрудников организации, постороенная на основе внешних атрибутов; поступков, поведения; способностей; убеждений; идентичности и др. [Харский, 2003]. По мнению А. Бедненко, наиболее ярко лояльность проявляется в эмоциональном, когнитивном, поведенческом аспектах. На эмоциональном уровне это проявление доброжелательного отношения к объекту, чувство гордости за компанию. Когнитивный аспект связан со знанием и разделением общих ценностей, поведенческий с выражением преданности, готовности преодолевать временные трудности, честностью по отношению к объекту [Бедненко, 2010]. Выделяются также организационная, профессиональная и лояльность к труду [Баранская, 2012]. Важным вопросом в рамках диагностики уровня лояльности в организации является выбор метода количественного измерения лояльности. В основу методических подходов в этой области положены инструменты социологических исследований экспертные оценки, опросы. Предполагается использование различных методик в одном исследовании, поскольку речь идёт об удовлетворенности работника многими составляющими: трудом, начальством, оплатой, психологическим климатом, карьерным ростом и пр. Одной из первых отечественных методик измерения лояльности сотрудника по отношению к организации была разработка Л. Почебут и О. Королевой, которые в 1999 г. применили для этих целей шкалу кажущихся равными интервалов Л. Терстоуна. Данная методика широко применяется при измерении уровня и характера отношений человека к организации, а также при диагностике агрессивного и адаптивного поведения сотрудников. Опросник позволяет выявить стиль поведения сотрудников в стрессовых ситуациях, особенности приспособления человека в трудовой и социальной среде [Почебут, 2000]. В основу другой отечественной методики положено построение кривой формирования лояльности в соответствии с этапами вхождения работника в организацию с учетом ее жизненного цикла [Доминяк, 2004]. Уровень лояльности В. Доминяк оценивает с помощью методики OCQ (Organizational Commitment Questionnaire), перевод и интерпретация которой были впервые приведены в трудах М. Магуры и К. Харского. [Харский, 2003]. В. Доминяк дополняет её данными о надёжности, валидности выборки, а также адаптирует к российским условиям применение другой методики OCS (Organizational Commitment Scale), разработчиками которой являются Д. Мейер и Н. Ален [Meyer, Allen, 1984]. На практике хорошо себя зарекомендовала методика Н. Мельниковой и Д. Полева по диагностике трудовой деятельности, которая позволяет получить данные по шести видам потребностей в структуре трудовой мотивации: по условиям труда, общению, карьерному росту, самоактуализации в профессии, социальной защищенности и личностной безопасности. Методика характеризуется высокой степенью надежности и валидности, что позволяет использовать ее при решении широкого круга практических задач в области кадрового менеджмента [Мельникова, Полев, 2008]. В последние годы активно применяется методика экспресс-анализа уровня удовлетворенности сотрудников организации, в основу которой положено определение индекса удовлетворенности персонала работой (ESI). Методика предполагает анализ 144

3 17 факторов, которые позволяют оценить степень удовлетворенности персонала по таким параметрам, как организация работы, условия и результаты труда, стиль руководства и пр. Достоинством методики по определению индекса ESI является наличие открытых вопросов, которые направлены на выявление наиболее напряженных участков деятельности компании, требующих принятия кардинальных и неотложных решений [Архипова, 2012]. Коллективом авторов одного из российских вузов было проведено исследование по адаптированной методике ESI с целью выявления важнейших факторов, которые удерживают преподавателей в вузе в непростой социально-экономической ситуации, сложившейся в высших учебных заведениях в ходе проведения реформы высшего профессионального образования (ВПО). Наряду с определением уровня лояльности были исследованы такие факторы, как вовлеченность сотрудников вуза в работу, степень их удовлетворенности трудом, приоритет ценностей, уровень организационной справедливости и др. Отметим, что в идеале измерение уровня лояльности следует проводить не в процессе реформ, а в периоды спокойствия, но в реальной жизни это правило соблюдать довольно сложно. В этом случае следует делать поправки на кризисную ситуацию и учитывать, что сотрудники практически всегда в процессе исследования демонстрируют более высокую лояльность по сравнению к ее реальному уровню [Архипова и др., 2013]. Проводимое обследование было сплошным объектом изучения стала вся генеральная совокупность, т.е. весь профессорско-преподавательский состав (ППС) вуза, использовался метод письменного анонимного опроса. Возврат листов опроса был высоким (75%), что позволило оценить выборку как репрезентативную, а полученные данные как достоверные. Преподавателям предлагалось отметить факторы, способствующие их работе в вузе. Перечень данных факторов был сформирован на основе анализа теоретических концепций мотивации и удовлетворенности работой ППС. Обследование включало те параметры, которые в наибольшей степени отражают разные стороны и элементы организационной, профессиональной и трудовой лояльности профессорско-преподавательского состава университета. Полученные результаты обобщались по структурным подразделениям и в целом по вузу, в том числе с учетом возраста, должности и стажа сотрудников. Проведенное исследование позволило выявить позитивные и негативные факторы, определяющие степень лояльности и удовлетворенности преподавателей. На рис. 1 приведены основные факторы, которые поддерживают желание преподавателей работать в вузе, на рис. 2 факторы, в наименьшей степени способствующие желанию работать в вузе. Важным результатом проведенного исследования стал вывод о том, что в настоящее время преподавание в вузе не рассматривается как область, где можно заработать, сделать карьеру и добиться успеха в жизни. Удерживают преподавателей в вузе не привычка и боязнь что-то менять, а содержательные аспекты их деятельности, приверженность профессии и межличностные отношения в коллективе. Этому способствуют также график работы и отношение руководства. Сравнительный анализ ответов разных групп респондентов позволил выявить следующие особенности. Для молодых преподавателей (до 30 лет) большее значение имеет возможность проявления самостоятельности и инициативы. Преподаватели старших возрастов (50 60), доценты и профессора, чаще отмечают необходимость и содержание своей деятельности и реже удобство графика работы. Совместители также больше внимания обращают на необходимость выполняемой работы, а штатные сотрудники на график работы. Были выделены основные факторы, формирующие мотивацию преподавателей вуза: преданность профессии, высокий уровень самореализации, академическая атмосфера и среда единомышленников, приверженность ценностям и традициям своего 145

4 Рис. 1. Факторы, в наибольшей степени удерживающие преподавателей в вузе вуза. Опрос технических работников вуза показал, что здесь на первое место выходит стабильность заработной платы и надежность места работы. Проведенное исследование позволило также оценить общий уровень их трудовой лояльности. Понятно, что человек не может быть лояльным к организации, если он не видит своего места в достижении основной цели организации, не понимает или принципиально не согласен с ней. До тех пор, пока руководители организации не сделают каждого сотрудника своим союзником в достижении цели, вряд ли возможно рассчитывать на успех. Полученные данные позволили принять ряд текущих кадровых решений в вузе и обозначить стратегические направления совершенствования внутривузовского менеджмента: 1) необходимо развивать новые механизмы материальной поддержки преподавателей, в том числе на базе создания фонда управления целевым капиталом (эндаумента), через который оплачивать гранты, премии, лечение, командировочные расходы преподавателей и т.п.; 2) следует активизировать работу по улучшению ус- 146 Рис. 2. Факторы, в наименьшей степени удерживающие преподавателей в вузе

5 ловий труда преподавателей, тем более что даже самые лучшие условия со временем перестают удовлетворять работников; 3) особое внимание следует уделять формированию оптимального расписания занятий, учитывающего потребности преподавателей и студентов; 4) необходимо развивать технологии управления горизонтальной карьерой, связанной с обретением профессионализма в педагогической сфере; 5) основные усилия должны быть направлены на поддержку академических свобод преподавателей признание права излагать учебный предмет по своему усмотрению, выбирать темы для научных исследований, проводить их своими методами; 6) необходимо поддерживать разнообразные формы профессионального общения преподавателей как внутри вуза, так и в рамках межвузовского сотрудничества; 7) реализация инновационных проектов в вузе обязательно должна предусматривать участие молодых преподавателей, аспирантов, магистрантов; 8) следует более активно внедрять новые технологии оценки преподавательского труда, в которых подчеркивалась бы его значимость, расширять практику представления преподавателей к отраслевым и государственным наградам, развивать партисипативность и демократические начала в руководстве вузом. Исследования в этой области являются чрезвычайно важной работой кадровой службы вузов, так как получение информации на базе постоянного мониторинга лояльности и уровня мотивации ППС позволяет не только оперативно выявлять проблемы в этой сфере, но и использовать эти данные в качестве инструмента реформы высшего образования как в стране, так и в каждом конкретном вузе. Зная мотивационные установки преподавателей, сотрудников и студентов вузов, можно с большей уверенностью принимать сложные решения по выявленным проблемам и строить эффективные программы повышения лояльности персонала в учреждениях высшего профессионального образования. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Архипова Н.И. Лояльность персонала как фактор эффективной деятельности организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России Архипова Н.И., Поморцева И.М., Седова О.Л. Кадровая политика как фактор стратегического развития университета // Вестник РГГУ (107). Баранская С.С. Проблема этимологии понятия организационная лояльность // Вестник КГУ им. Некрасова Бедненко А. Термометр лояльности // Служба кадров и персонал Бондаренко Е.А. Обеспечение корпоративной безопасности организаций посредством совершенствования системы управления конфликтами // Вестник Российской академии естественных наук. Сер. Экономика Доминяк В.И. Измерение лояльности: действующая модель // Персонал-Микс Магура М.И., Курбатова М.Б. Секреты мотивации или мотивация без секретов. М.: Управление персоналом, Мельникова Н.Н., Полев Д.С. Диагностика трудовой мотивации // Сборник Всероссийской научной конференции. Челябинск, Почебут Л.Г. Организационная социальная психология. СПб.: Речь, Файбушевич С.И. Оценка лояльности сотрудников [Электронный ресурс] // Элитариум: Центр дистанционного образования. URL: (дата обращения ). Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, Meyer J., Allen N. Testing the side bet theory of organizational commitment: Some method logical considerations // Jorn. of applied psychology V

Читать еще: Образец должностной инструкции начальника отдела кадров 2021

ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ КАК СОВРЕМЕННАЯ НАУЧНАЯ ПРОБЛЕМА

УДК 005.95/.96 Иванова А.Г., студентка 4 курса, кафедра менеджмента, государственного и муниципального управления, Батарчук Д.С., кандидат педагогических наук, доцент Брянский филиал РАНХиГС Россия, г.

Методология eNPS: гайд по работе

Высокий уровень вовлеченности, удовлетворенности работой и эффективности — мечта каждой компании. В этой статье разбираем, что такое индекс eNPS и как он связан с качеством работы в компании.

Определение eNPS

eNPS (сокращенно от Employee Net Promoter Score) — это метод оценки, который позволяет организациям измерить лояльность сотрудников.

Первоначально NPS был инструментом для измерения лояльности клиентов, но сегодня используется в компаниях и в отношении сотрудников. Он оценивает вероятность того, что сотрудник захочет порекомендовать компанию в качестве места для работы. Проще говоря, помогает понять, что именно нравится и не нравится сотрудникам в компании.

Хотя eNPS и не предназначен для того, чтобы полноценно измерить вовлеченность сотрудников, это, все же, хороший вариант для начала. Он поможет понять общее положение дел в компании.

Почему лояльность сотрудников важна

Есть много причин, почему лояльность сотрудников имеет большое значение для успеха компании. Однако среди них можно выделить две наиболее важные:

Лояльные сотрудники больше заботятся о компании и работают усерднее
Лояльные сотрудники реже увольняются

Если сотрудник чувствует привязанность к вашей компании, он будет делать то, о чем мечтает каждый руководитель группы — все возможное в рамках своей должности и активно искать пути улучшения организации.

Мы знаем, что текучесть кадров очень дорого обходится бизнесу. Но трудно рассчитать фактическую стоимость текучести из-за того, что с увольнением связано много других расходов:

Расходы по найму (реклама, собеседование, размещение на досках объявлений).
Стоимость обучения нового сотрудника.
Потеря производительности (иногда новичкам требуется не менее трех месяцев, чтобы начать работать в полную силу).
Стоимость ошибок, допущенных новым сотрудником.

Но эмоциональные затраты на поиск новых кандидатов оказывают негативное влияние на персонал компании даже больше, чем финансовые затраты.

Таким образом, мы видим, что уровень лояльности сотрудников влияет на многие сферы работы компании. Оценка уровня eNPS помогает найти причины неудовлетворенности сотрудников и увеличить не только показатели лояльности, но и эффективность всей компании в перспективе.

Как появился eNPS

Еще в начале 1990-х годов Фред Райхельд, исследователь из Bain & Company, пытался найти наиболее эффективный способ измерения удовлетворенности клиентов.

Он утверждал, что традиционные опросы занимают слишком много времени и не позволяют провести значимые исследования. Райхельд обнаружил, что компаниям в конкурентоспособных отраслях достаточно использовать только один вопрос для измерения лояльности клиентов:

Какова вероятность, что вы порекомендуете компанию другу или коллеге?

Ответ должен быть дан по шкале от 0 до 10, где 0 — никогда не порекомендую, а 10 — с удовольствием порекомендую.

Он написал статью о своем исследовании в Harvard Business Review и рассказал о том, как можно использовать один простой вопрос для прогнозирования роста компаний. После этого многие организации начали использовать вопрос Райхельда для измерения и повышения лояльности клиентов.

Затем Райхельд решил, что лучший способ сгруппировать ответы — это разделить их на три группы:

Сторонники (Promoters) — те, кто поставил 9 или 10 баллов.
Нейтральные (Passively Satisfied) — оценка 7 или 8.
Критики (Detractors) дают оценку 0 — 6.

NPS и eNPS

Несколько лет спустя Apple начала использовать NPS в своих розничных магазинах, чтобы найти отличных сотрудников. Они начали спрашивать работников розничной торговли, насколько вероятно, что они порекомендуют их магазин в качестве места для работы. Так, метод NPS одного вопроса стал использоваться для оценки лояльности сотрудников и приобрел приставку “e” — “employee”.

Самая большая разница в том, что NPS — это про клиентов, а eNPS — про ваших сотрудников.

Вопрос NPS: “Насколько вероятно, что вы порекомендуете услуги или продукты компании другу или коллеге?”
Вопрос eNPS: “Насколько вероятно, что вы порекомендуете эту компанию в качестве места работы по шкале от нуля до десяти?”

Второй вопрос

Первоначально Райхельд выделил только один вопрос. Но позже он обнаружил, что наличие второго вопроса дает еще лучшие результаты. Реальная ценность заключается в последующем вопросе “почему”.

Второй вопрос помогает обосновать балл, выставленный для первого вопроса, и имеет огромное значение для работодателя. Формулировка этого вопроса должна быть выбрана в зависимости от ответов.

Например, если респондент дает вам высокий балл (9 из 10), вы можете спросить что-то вроде:

Назовите главную причину, по которой вы готовы порекомендовать нашу компанию?
Что именно из того, что мы делаем, вы готовы порекомендовать?

Если кто-то дал вам низкий балл, например, 3 из 10, стоит спросить:

По какой причине вы не хотите рекомендовать компанию?
Почему вы поставили такую оценку?

По сути, все эти вопросы направлены на то, чтобы погружаться глубже и узнавать, какие преимущества и недостатки сотрудники видят в вашей компании.

Подробнее про группы респондентов

Сторонники

Сторонниками считаются те респонденты, которые поставили высшие баллы 9 или 10. Самое большое заблуждение работодателей в том, что об этой группе не нужно думать, ведь у них все хорошо. Однако эти люди с большой долей вероятности являются важнейшим ключом для анализа результатов и улучшения ситуации.

Важно понять, что именно этой группе опрошенных нравится в компании, что заставило их поставить столь высокую оценку. Используйте полученную информацию, для найма и удержания лучших талантов.

Нейтральные

Респондент считается нейтральным, когда выбирает 7 или 8 баллов. Мы называем их нейтральными или пассивными, поскольку предполагается, что они не собираются ни советовать, ни негативно говорить об организации. Сотрудники, которые попадают в эту категорию в целом удовлетворены, но, поскольку они не влияют на понимание атмосферы в компании, они не включаются в оценку.

Но это не значит, что вы не должны обращать на них внимание. Даже при том, что они проигнорированы в подсчете, не игнорируйте их отзывы. Узнайте, что мешает им рекомендовать компанию и последовательно работайте над тем, чтобы сделать их сторонниками. Ваша цель — добиться того, чтобы в компании было как можно больше сторонников.

Критики

Критики ставят от 0 до 6. Логично предположить, что низкая оценка — это знак, указывающий на проблемы, и на то, что сотрудников что-то беспокоит. Ваша главная задача понять, что не так.

Лучшее, что вы можете сделать — это показать искреннюю заботу и выслушать их проблемы. Если сотрудники чувствуют, что их слушают, это уже маленький шаг к тому, чтобы сменить лагерь и стать сторонником.

Чтобы стать лучше, компаниям нужно мнение людей, вошедших в группу критиков. Помните, что eNPS является мерой лояльности, и поэтому вы не хотите, чтобы эти люди покидали вас.

Методология eNPS

Как часто необходимо проводить исследования

Когда вы пытаетесь решить, как часто оценивать лояльность персонала, следует учитывать, что чем больше времени занимает опрос, тем менее точными будут результаты. Но поскольку в eNPS всего несколько вопросов, у компаний появилась возможность проводить оценку чаще.

Некоторые компании делают это каждый месяц, другие — каждые три месяца, а кто-то всего два раза в год. Решение остается исключительно за вами, однако учтите, что вам должно хватить времени на анализ результатов, внедрение практик, призванных повысить лояльность и оценку эффективности этих практик.

Как рассчитать оценку eNPS

Подсчет баллов довольно прост, вот что вам нужно сделать:

Подсчитайте количество респондентов.
Подсчитайте количество людей, которые поставили 9 или 10.
Подсчитайте количество людей, которые поставили оценку от 0 до 6.
Затем вычтите процент критиков из процента сторонников.

eNPS = % сторонников — % критиков

Например, если у вас 100 сотрудников, а результаты опроса eNPS:

40 критиков
30 нейтральных
30 сторонников

30% (сторонники) — 40% (критики) = -10%

Люди, которые поставили 7 или 8, не включены в расчет, потому что они занимают нейтральную позицию. Обратите внимание: сотрудники, которые пропускают опрос eNPS, будут считаться нейтральными. Включение пропущенных ответов в анализ результатов дает лучшее представление об уровне лояльности сотрудников.

Если индекс eNPS в вашей компании отрицательный, это означает, что критиков больше, чем сторонников. Значит в компании могут возникнуть проблемы с вовлечением сотрудников.
Если eNPS положительный, это означает, что у вас больше сторонников, чем критиков, и это здорово. Стоит узнать, что так нравится вашим сотрудникам, чтобы использовать это для привлечения и удержания талантов.

Читать еще: Особенности перехода права собственности на недвижимое имущество

Какой уровень eNPS можно считать хорошим

Баллы могут варьироваться от -100 до +100, но имейте в виду, что вам не следует особо фокусироваться на цифрах. Важно уделять гораздо больше внимания ответам, где сотрудники напишут о том, что следует изменить или улучшить. Вот где настоящая ценность этого опроса.

Нормальным считается любой положительный результат. Беспокоиться стоит начинать, если индекс меньше, чем -10.

Как улучшить ваш eNPS в 2019 году

Итак, пришло время разобраться с тем, как же улучшить лояльность сотрудников. В целом можно описать это одной фразой — потратить достаточно времени и ресурсов на тщательный анализ отзывов сотрудников, чтобы выяснить, какие проблемы нужно решать и как быстро. Обсудим подробнее, как это работает и какие шаги вы можете предпринять.

Своевременность опроса

Частота проведения опросов eNPS имеет решающее значение. Если проводить их слишком часто, они теряют свою эффективность, но оценка eNPS раз в год тоже не дает увидеть реальную картину. Потому что в любых организациях есть текучесть кадров, а это означает, что сотрудники, которые могли бы дать вам ценную обратную связь, вероятно, уже покинули компанию.

Одним из преимуществ опроса eNPS является то, что его можно быстро и легко провести. Поэтому постарайтесь оптимизировать количество годовых опросов. Подумайте о eNPS как о системе раннего предупреждения о критических проблемах: чем раньше вы сможете выявить проблемы, тем быстрее сможете их решить и показать своим людям, что вы заботитесь об обстановке в компании работаете над улучшением рабочей среды.

Открытость

Поделитесь результатами опроса, покажите, что вы готовы работать с проблемами. Прозрачность очень важна, когда дело доходит до улучшения вашего eNPS. Вы должны максимально вовлечь сотрудников в процесс. Это не только поможет вам улучшить ваше положение, но и поможет сотрудникам увеличить заинтересованность и чувствовать себя более ответственными.

План изменений

Нет ничего более разочаровывающего для сотрудников, чем проведенная руководством оценка лояльности или удовлетворенности и отсутствие последующих шагов. После анализа результатов необходимо выделить важнейшие проблемы и составить план, который поможет в кратчайшие сроки их решить.

Фильтр данных

Есть еще одна продвинутая идея — фильтровать данные, чтобы получить более глубокое понимание результатов.

Например, вы можете отфильтровать результаты по таким критериям:

Демография (люди какого возраста чаще ставят ту или иную оценку).
Длительность работы (кто поставил более высокий балл: те, кто работает давно или недавно).
Отдел (есть ли какой-то конкретный отдел, который недоволен).

Как ваша оценка eNPS увеличивает NPS

Более высокий балл eNPS означает повышение производительности и качества работы, поскольку сотрудники больше заинтересованы в своей работе и заботятся о компании и ее целях.

Более вовлеченный персонал готов пойти на бОльшие усилия, чтобы принести пользу компании, и советовать ее как своим знакомым, так и клиентам. Более высокий eNPS также означает снижение затрат на поиск и найм персонала.

Даже если лояльные сотрудники не будут напрямую рассказывать клиентам о своей компании, они с большей вероятностью станут “послами бренда” и передадут свой энтузиазм через взаимодействие с клиентами, потому что они чувствуют себя счастливее. Следовательно, лояльные сотрудники обеспечивают повышенное качество обслуживания клиентов. Если ваши клиенты получают качественный сервис от ваших вовлеченных и лояльных сотрудников, они, в свою очередь, станут лояльными к вашей компании.

Это работает циклически. Хорошая репутация среди клиентов будет демонстрировать кандидатам, что ваша компания успешна, дружелюбна и является отличным местом для работы.

Скорее всего, ваша оценка eNPS будет ниже, чем ваша оценка NPS. Это связано с тем, что сотрудники придерживаются более высоких стандартов, чем клиенты, поскольку вкладывают больше времени и энергии. Сотрудники будут более жесткими критиками, поэтому не расстраивайтесь, а работайте над исправлением ситуации!

Методика измерения удовлетворенности (лояльности) персонала

С недавних пор компании-работодатели стали измерять индекс удовлетворенности не только у клиентов, но и у собственных сотрудников. Предлагаю вам несложную методику по оценке удовлетворенности персонала, которую возможно применять в компании с любым видом деятельности.

совершить оценку стабильности персонала (сотрудники с низким уровнем лояльности, вероятнее, уже разместили собственный резюме и подыскивают второе место работы);
создать совокупность нематериальной мотивации персонала;
улучшить условия труда;
распознать не сильный и сильные стороны условий работы в компании (социальные блага, условия работы, коллектив, управление);
проанализировать удовлетворенность персонала различных профессий, возрастов с целью формирования пакета соцгарантий для каждой группы сотрудников;
помощь в планировании подбора персонала на период;
помощь в ротации персонала.

Желаю сходу предотвратить кадровиков, что анализ удовлетворенности трудится лишь в тех компаниях, где вы сможете взять правдивую обратную сообщение от сотрудников, а не формальное заполнение анкет.

Другими словами, в случае если в вашей компании сотрудники не балуют вас доверием, то полученные эти смогут очень сильно различаться от действительности.

Под лояльностью персонала мы понимаем готовность персонала трудиться по условиям и существующим правилам, каковые предлагает компания. Непременно, лояльные сотрудники разделяют сокровище компании и являются их трансляторами.

Лояльный сотрудник мотивирован на работу, на исполнение собственных обязанностей как раз в данной компании, другими словами пытается сохранить собственный рабочее место.

В большинстве случаев, анализ лояльности персонала проводится 2 раза в год (с периодичностью раз в полгода). С целью проведения оценки лояльности персонала советую выбирать «низкие» сезоны в бизнесе, чтобы оценка не являлась дополнительным раздражающим причиной для ваших сотрудников.

Крайне важно помнить, что оценка лояльности персонала — это не самоцель, а только инструмент «снятия» информации, что нужен для предстоящей работы.

Это как при простуде измеряют температуру, дабы решить о назначении лекарства.

Сотрудники должны видеть, что они тратят собственный время, заполняя ваши анкеты, не впустую, — имеется настоящий итог, что возможно почувствовать: открыта столовая, создан профсоюз, совершено корпоративное мероприятие и др.

Помните информировать сотрудников о ближайших планах и результатах, каковые будут реализованы. Так вы сможете создать чувство причастности, значимости.

Сотрудники начнут доверять работодателю и в итоге будут более лояльными.

Взятую на протяжении опроса данные советую хранить в виде аналитических таблиц, чтобы накапливать статистический материал с целью предстоящей его обработки при помощи статистических способов (обнаружение связей и другое).

Сам процесс «Оценка лояльности сотрудников» должен быть внесен в замысел мероприятий отдела персонала и формализован в качестве бизнес-процесса (организована карта процесса, где отражены все операции / этапы проведения Оценки Лояльности Персонала).

Предлагаю ознакомиться с отечественной картой

Измерение лояльности сотрудников компании

Методика измерения удовлетворенности лояльности персонала

В связи с большим интересом, высказываемым к проблеме лояльности персонала руководителями различного уровня, было проведено экспериментальное исследование лояльности персонала. На основании полученных в ходе работы данных можно сделать следующие выводы:

Лояльность персонала действительно может характеризоваться тремя выявленными компонентами: расположенностью, осознанными действиями в интересах компании и соблюдением норм, правил, обязательств.
Удалось выделить эмоциональную, когнитивную и поведенческую составляющие, следовательно, лояльность персонала может рассматриваться как социально-психологическая установка.
На основании двух предыдущих выводов можно сказать, что предложенное определение лояльности корректно.
Анализ выделенных в составе определения лояльности персонала категорий дает основание для следующих утверждений:

Фактор расположенности определяется в значительной степени личностными характеристиками. Почти половину из них составляют коммуникативные характеристики.
Фактор действия в интересах в первую очередь определяется внешними мотивирующими характеристиками, а затем, в равной степени, профессиональными интересами и интересами других сотрудников.
Фактор соблюдения норм, правил и обязательств в первую очередь определяется личностными (в т.ч. коммуникативными) характеристиками, а затем внешними мотивирующими факторами.

Таким образом, лояльность персонала с одной стороны определяется личностными характеристиками, а с другой стороны — внешними мотивирующими факторами. Удалось выявить также активную и пассивную лояльность, при этом активная лояльность определяет границу между лояльным и безразличным сотрудником, а пассивная — между безразличным и нелояльным.

Измеряя показатели по выявленным компонентам лояльности персонала, можно судить об ее уровне.
Обнаружена устойчивая связь лояльности персонала с удовлетворенностью работой, а, следовательно, этот показатель может выступать как один из критериев лояльности.
Все полученные результаты требуют проверки на различных выборках большего объема.
По результатам контент-анализа можно выделить следующие организационные меры, способные повысить лояльность персонала:
- материальная и социальная заинтересованность сотрудников в благополучии фирмы;
- создание благоприятного психологического климата в коллективе;
- формирование корпоративной культуры;
- возможность участия в управлении и принятии решений;
- внимание и уважение к сотрудникам и их нуждам;
- возможность карьерного и профессионального роста;
- справедливая оценка труда сотрудников.

Однако, по результатам экспериментального исследования на данной выборке не было обнаружено устойчивой связи между уровнем лояльности сотрудника и его оценкой социально-психологического климата.

Целью данного исследования было выявление психологических факторов, связанных с лояльностью персонала. В ходе исследования такие факторы были выявлены, на их основе было дано определение лояльности персонала. Также была проведена эмпирическая проверка правильности выбора данных факторов. Исследование проводилось в соответствии с поставленными задачами. На основании вышесказанного можно сделать вывод, что цель исследования достигнута.

Основным и наиболее значимым результатом данной работы стало экспериментально обоснованное определение лояльности персонала, которое было дано на базе существующей концепции социально-психологической установки. Несмотря на скорее теоретическое значение такого результата, он должен послужить отправной точкой для дальнейших исследований в области лояльности персонала.

Наиболее актуальным направлением дальнейшей работы, помимо широкой проверки полученных данных, можно считать создание методики для измерения уровня лояльности в организации в целом, а также уровня лояльности каждого конкретного сотрудника. Такая методика должна способствовать выработке рекомендаций при проведении кадровой политики организации в области лояльности персонала. Особо стоит вопрос об оценке потенциальной лояльности при приеме на работу, а также о возможностях повышения уровня лояльности персонала в организациях. Интересным представляется исследование культуральных особенностей в отношении лояльности. Такие данные на российской выборке могли бы иметь существенное значение при выработке мер повышения лояльности.

0 0 голоса

Рейтинг статьи